Александр Цаккер

Немного фактов обо мне.

В бизнес я пришел из науки. Оттуда я вынес навыки системной работы с информацией. Методики создания учебных материалов — как сложное объяснить просто, широкому кругу людей. И мощную базу по психологии, включая работу с групповой динамикой.

Преподавать я начал в 18 лет — еще будучи студентом замещал своих преподавателей в школе.

▪️Из науки я вынес опыт работы со сложными структурами, их оптимизацией и упрощением. Навыки понимания людей и управления многими видам коммуникаций.

Компания-дистрибьютор с миллиардным оборотом — Юнилэнд-Екатеринбург. Я зашел в качестве бизнес-тренера, обучать менеджеров активных продаж. Существующие учебные материалы — как письмо из Простоквашино — неясно, кто и из каких источников собирал. Я месяц выезжал «в поля» с продавцами, изучал их работу. Вникал в методики топовых международных брендов (Schwarzkopf, Beiersdorf, Gillette, Mars, Nestlé и т. д.) В итоге разработал эффективную программу обучения: мне давали группу — 25 новичков, из разных городов области. Мы «закрывались» в учебке на 3 дня. После курса 24 участника выполняли план в первый же месяц. 25-го я рекомендовал к увольнению.

▪️Вывод этапа: в бизнесе не место эмоциональным оценкам — «плохой» или «хороший» курс/продавец/руководитель. Если какую-то сущность нельзя измерить и оценить по критериям — ей не место в бизнесе. А все, что можно оцифровать измерить и передать — является технологией. Так я стал Бизнес-технологом. 2005 г.

ЛУДИНГ-Екатеринбург. Амбициозный дистрибьютер алкоголя в России. Зашел бизнес-тренером одного города. Позже освоил навыки профессионального проведения дегустаций. Бонусом — отлично разбираюсь в алкоголе.

Через два месяца стал летать по другим городам. Уже не только с обучениями.

Один из кейсов. Весь отдел продаж, включая РОПа в Иркутске, написали заявление на увольнение. Меня отправили интегрироваться в отдел через обучение и понять реальную причину «изнутри». Вопрос решили.

Мне предложили перевод в Москву и повышение. Но учредители расформировали всю команду управленцев, включая моих кураторов. Крайне эффективную команду.

▪️Вывод этапа: даже команда экспертов — не ценность, если идет вразрез с амбициями учредителей. С тех пор я не захожу в проекты с договоренностью уровнем ниже собственника — напрасная трата времени. 2008 г.

Завод оконных конструкций. Начал с коммерческого директора, задача — развитие розничной сети. И минус 3 миллиона за 4 месяца выросли до плюс 2,5 миллиона. Но оказалось, завод не способен обеспечить даже розничные заказы. Хотя потенциал производства — закрывать потребности половины Свердловской области. Вот только эту «половину» еще надо продать. Я перешел в замдиректора по антикризсному управлению.

Было разное: подписывали договоры на капоте Хаммера в маленьких городишках — потому что в Екатеринбурге и +80 километров репутация завода было испорчена. Были выступления перед голодными работниками, которым не выплачивали з/п несколько месяцев. А они еще помнят директоров, которые катались за счет завода на лыжах в Швейцарии. Флер тех директоров им виделся и во мне. Но я запустил смену.

Уже на развалинах завода, когда появилась спокойная минутка, я посчитал — чтобы спасти бизнес, нужны были продажи (и отгрузки!) на 50 млн. в месяц. Энтузиазм и харизма владельца затмили здравый смысл, и я взялся за невыполнимое.

▪️Вывод этапа: картинки в голове владельцев и их увлекательные рассказы нужно сверять с реальностью — на калькуляторе. Еще лучше — с участием опытного финансиста. Оценивать емкость рынка и реальные возможности. Ставить реалистичные планы. Только по ним начинаем двигаться. 2009 г.

Региональная розничная сеть. Директор. Применил методы управления продажами из диструбуции к рознице. Получилось круто. По сути — выстроил классическую воронку продаж, но в 2009-м это было что-то новое и мало кто верил в успех. Раскачал продажи, и мне стало ясно, что компания не справляется с отгрузками. Владельцы требовали больше денег, но я сосредоточился на производстве и логистике. Начали строить сквозной процесс — от входа покупателя в магазин до подписания акта приема-передачи.

За 3 года мы стали лидерами по всем ключевым производителям на уровне России и вошли в топ-20 работодателей региона.

▪️Вывод: нет смысла раскачивать продажи, если компания не способна обеспечить заказы. Деньги возвращаются клиентам через суды, с штрафными и репутационными потерями. Компания — это единый организм и все функции должны работать полноценно. Грубо — нельзя съесть больше, чем можешь переварить — лишняя пища выйдет обратно самым неприятным образом. 2014 г.

.Проект у застройщика «Страна Девелопмент» — построение системы управления и автоматизация ЖКХ. Задача — сделать подразделение эффективным для управления от 1 млн квадратных метров в пяти городах России. Кейс успешно завершили за 2,5 года. Количество клиентов, процессов и управляемых событий превышало управленческие возможности любой команды. Поэтому задачи и контрольные точки передали «машине» — автоматизировали в IT-продукте.

▪️Вывод: наступило такое время, когда компании без компетенций разработки (собственных или на аутсорсе) скоро окажутся нежинеспособными. Для выживания важно выходить в автоматизацию и софтверные технологии. 2017 г.

Проект — автоматизация завода. Здесь удалось усовершенствовать связку «заказчик — отдел аналитики — разработчики» и повысить эффективность автоматизации во времени и качестве со значительным снижением стоимости разработки.

▪️Вывод: автоматизация невозможна без стыковки производственных технологий с управленческими — на их пересечении и рождаются «правильные» бизнес-процессы для сложных систем.

Сквозь эти годы у меня сформировались профессиональные предпочтения к выбору проектов:

• мне должно быть интересно содержание бизнеса: новая отрасль (или регион), сложная структура, масштаб изменений;
• захожу в проект только на уровне учредителей;
• все учредители понимают и поддерживают стратегию предстоящих изменений;
• мы заранее прописываем правила и сценарии, в случае разногласий внутри топ-состава (включая ключевых директоров);
• в основе изменений — технологии: процессный или проектный менеджмент; производственные технологии; автоматизация процессов; HR-технологии;
• постоянное развитие сотрудников, включая активный топ-состав.