Немного фактов обо мне.

В бизнес я пришел из науки. Оттуда я вынес навыки системной работы с информацией. Методики создания учебных материалов — как сложное объяснить просто, широкому кругу людей. И мощную базу по психологии, включая работу с групповой динамикой.

Преподавать я начал в 18 лет — еще будучи студентом замещал своих преподавателей в школе.

▪️Из науки я вынес опыт работы со сложными структурами, их оптимизацией и упрощением. Навыки понимания людей и управления многими видам коммуникаций.

Компания-дистрибьютор с миллиардным оборотом — Юнилэнд-Екатеринбург. Я зашел в качестве бизнес-тренера, обучать менеджеров активных продаж. Существующие учебные материалы — как письмо из Простоквашино — неясно, кто и из каких источников собирал. Я месяц выезжал «в поля» с продавцами, изучал их работу. Вникал в методики топовых международных брендов (Schwarzkopf, Beiersdorf, Gillette, Mars, Nestlé и т. д.) В итоге разработал эффективную программу обучения: мне давали группу — 25 новичков, из разных городов области. Мы «закрывались» в учебке на 3 дня. После курса 24 участника выполняли план в первый же месяц. 25-го я рекомендовал к увольнению.

▪️Вывод этапа: в бизнесе не место эмоциональным оценкам — «плохой» или «хороший» курс/продавец/руководитель. Если какую-то сущность нельзя измерить и оценить по критериям — ей не место в бизнесе. А все, что можно оцифровать измерить и передать — является технологией. Так я стал Бизнес-технологом. 2005 г.

ЛУДИНГ-Екатеринбург. Амбициозный дистрибьютер алкоголя в России. Зашел бизнес-тренером одного города. Позже освоил навыки профессионального проведения дегустаций. Бонусом — отлично разбираюсь в алкоголе.

Через два месяца стал летать по другим городам. Уже не только с обучениями.

Один из кейсов. Весь отдел продаж, включая РОПа в Иркутске, написали заявление на увольнение. Меня отправили интегрироваться в отдел через обучение и понять реальную причину «изнутри». Вопрос решили.

Мне предложили перевод в Москву и повышение. Но учредители расформировали всю команду управленцев, включая моих кураторов. Крайне эффективную команду.

▪️Вывод этапа: даже команда экспертов — не ценность, если идет вразрез с амбициями учредителей. С тех пор я не захожу в проекты с договоренностью уровнем ниже собственника — напрасная трата времени. 2008 г.

Завод оконных конструкций. Начал с коммерческого директора, задача — развитие розничной сети. И минус 3 миллиона за 4 месяца выросли до плюс 2,5 миллиона. Но оказалось, завод не способен обеспечить даже розничные заказы. Хотя потенциал производства — закрывать потребности половины Свердловской области. Вот только эту «половину» еще надо продать. Я перешел в замдиректора по антикризсному управлению.

Было разное: подписывали договоры на капоте Хаммера в маленьких городишках — потому что в Екатеринбурге и +80 километров репутация завода было испорчена. Были выступления перед голодными работниками, которым не выплачивали з/п несколько месяцев. А они еще помнят директоров, которые катались за счет завода на лыжах в Швейцарии. Флер тех директоров им виделся и во мне. Но я запустил смену.

Уже на развалинах завода, когда появилась спокойная минутка, я посчитал — чтобы спасти бизнес, нужны были продажи (и отгрузки!) на 50 млн. в месяц. Энтузиазм и харизма владельца затмили здравый смысл, и я взялся за невыполнимое.

▪️Вывод этапа: картинки в голове владельцев и их увлекательные рассказы нужно сверять с реальностью — на калькуляторе. Еще лучше — с участием опытного финансиста. Оценивать емкость рынка и реальные возможности. Ставить реалистичные планы. Только по ним начинаем двигаться. 2009 г.

Региональная розничная сеть. Директор. Применил методы управления продажами из диструбуции к рознице. Получилось круто. По сути — выстроил классическую воронку продаж, но в 2009-м это было что-то новое и мало кто верил в успех. Раскачал продажи, и мне стало ясно, что компания не справляется с отгрузками. Владельцы требовали больше денег, но я сосредоточился на производстве и логистике. Начали строить сквозной процесс — от входа покупателя в магазин до подписания акта приема-передачи.

За 3 года мы стали лидерами по всем ключевым производителям на уровне России и вошли в топ-20 работодателей региона.

▪️Вывод: нет смысла раскачивать продажи, если компания не способна обеспечить заказы. Деньги возвращаются клиентам через суды, с штрафными и репутационными потерями. Компания — это единый организм и все функции должны работать полноценно. Грубо — нельзя съесть больше, чем можешь переварить — лишняя пища выйдет обратно самым неприятным образом. 2014 г.

.Проект у застройщика «Страна Девелопмент» — построение системы управления и автоматизация ЖКХ. Задача — сделать подразделение эффективным для управления от 1 млн квадратных метров в пяти городах России. Кейс успешно завершили за 2,5 года. Количество клиентов, процессов и управляемых событий превышало управленческие возможности любой команды. Поэтому задачи и контрольные точки передали «машине» — автоматизировали в IT-продукте.

▪️Вывод: наступило такое время, когда компании без компетенций разработки (собственных или на аутсорсе) скоро окажутся нежинеспособными. Для выживания важно выходить в автоматизацию и софтверные технологии. 2017 г.

Проект — автоматизация завода. Здесь удалось усовершенствовать связку «заказчик — отдел аналитики — разработчики» и повысить эффективность автоматизации во времени и качестве со значительным снижением стоимости разработки.

▪️Вывод: автоматизация невозможна без стыковки производственных технологий с управленческими — на их пересечении и рождаются «правильные» бизнес-процессы для сложных систем.

Сквозь эти годы у меня сформировались профессиональные предпочтения к выбору проектов:

• мне должно быть интересно содержание бизнеса: новая отрасль (или регион), сложная структура, масштаб изменений;
• захожу в проект только на уровне учредителей;
• все учредители понимают и поддерживают стратегию предстоящих изменений;
• мы заранее прописываем правила и сценарии, в случае разногласий внутри топ-состава (включая ключевых директоров);
• в основе изменений — технологии: процессный или проектный менеджмент; производственные технологии; автоматизация процессов; HR-технологии;
• постоянное развитие сотрудников, включая активный топ-состав.

Мне повезло с первой серьезной работой. В 18 лет я устроилась в одно из лучших кадровых агентств того времени в Челябинске. Директор-собственник был страстно увлечен бизнес-процессами. И это определило многое. По субботам он проводил для сотрудников обучения — рассказывал о процессах, учил раскладывать работу на квадратики с входами и выходами, составлять алгоритмы действий, подбирать документальную базу, вытаскивать компетенции из процессов клиентов.

Работая с такими компаниями, как Ahmad Tea, British American Tobacco, Coca-Cola, заводами дорожно-строительной техники и другими крупными игроками, я увидела, чем отличаются B2B-продажи от B2C и дистрибуции, как устроены разные отделы, как они связываются между собой, какие бывают оргструктуры. И как оргструктуры и процессы вырастают из бизнес-модели. Я многому там научилась. Но главное — смотреть в суть того, как устроена работа.

Меня быстро перекупили. Первый стартап — компания по организации праздников в Екатеринбурге. С нуля: структура, процессы, команда. У нас получилось быстро собрать рентабельный бизнес и заработать имя на рынке. Но мне быстро стало скучно, хотелось больше задач, сложнее проекты. Меня манил консалтинг.

Я открыла «Уральский центр консалтинга». Подбор персонала, аналитика, обучение. Мы закрывали вакансии, проводили исследования рынка труда и маркетинговые исследования для международных компаний, заводов, крупных розничных сетей и банков. Я начала вести тренинги по продажам — от ювелирных сетей до автосалонов и аптек.

Но больше всего меня увлекала HoReCa — отели, рестораны, кейтеринг. Было много поездок: Свердловская область, Пермь, Самара, снова Челябинск. Я ставила стандарты сервиса, преподавала официантам, помогала в разработке меню и стыковке кухни, закупа и продаж.

Я хорошо справлялась с организацией работы в УЦК, управлением командой, мне было интересно погружаться в задачи клиента и давать результаты. Единственное, чего я тогда не понимала, что бизнес — это не только люди, процессы и результаты для клиентов, еще нужно уметь считать рентабельность. Увы, с этим я справлялась плохо. Работала за десятерых, почти круглосуточно, и всё в ноль. Но тогда меня это не очень волновало. Я очень гордилась своим офисом на улице Пушкина в Екатеринбурге. Юность)

Когда подкрался 2008 год, я все-таки села считать. Мне как раз предложили очередной стартап, и я приняла решение заморозить УЦК.

Это было кафе. Точнее, собственнику принадлежало помещение: в одной части кафе, в другой — продуктовый магазин. Увлеченная цифрами, я начала с рентабельности. И выяснилось, что кафе приносит +50 тысяч рублей чистой прибыли, а магазин — минус 50 тысяч рублей. Мы закрыли убыточный магазин, объединили пространство, сделали ремонт (закрыв работающее кафе всего на неделю), и через полтора года у нас был полноценный прибыльный ресторан — плотно забитый на бизнес-ланчи и банкеты (свадьбы и корпоративные мероприятия). Тогда я впервые по-настоящему почувствовала вкус цифр. Не как отчета, а как управляемой реальности.

К этому времени мы уже познакомились с Александром. Мы разморозили УЦК, еще несколько лет занимались подбором, маркетингом и исследованиями. Но потом разошлись по проектам.

Об опыте Александра тут.

Меня на семь лет утянул очередной стартап. Снова с нуля: собственник, директор по строительству, я и участок с недостроем. Сначала один дом. Потом микрорайон. Потом торговый центр. Потом еще один микрорайон. Я отвечала за маркетинг, продажи и подбор команд. Мой опыт работы с процессами, навыки постановки сервиса, опыт работы с event-мероприятиями применились сразу и в одном месте.

Это были годы на очень высокой скорости и с большой ответственностью. Впервые я сама строила систему продаж (под присмотром Александра), стыковала отделы, вела переговоры с подрядчиками от первого лица компании.

Впервые столкнулась с автоматизацией, металась между прорабами и айтишниками. Утрами ходила по стройкам в каске, а вечерами проводила развлекательные и обучающие мероприятия для риелторов. Сегодня этот застройщик входит в топ-10 по стране — «Страна Девелопмент».

Постепенно рассказываю кейсы из этого своего опыта. Хотя тут наберется на парочку бизнес-романов)

После девелопмента я взяла двухлетний творческий отпуск. Мы с Александром уехали на 10 месяцев в глухую тайгу. Об этом — в личных блогах. Скажу только одно: это сильно расширило горизонты восприятия.

По возвращении я начала вести блог hr_new_age (в розовой соц. сети), и снова начались проекты. Большинство — вместе с Александром. Диагностики бизнеса, перестройка систем, консультации первых лиц, обучения. Только теперь мы чаще работали дистанционно. Карусель лиц, городов, сегментов.

Питер, Владивосток, Воронеж, Саратов, Владимир, Москва, Екатеринбург, Тюмень, Сургут, Новосибирск, Ростов-на-Дону.

Девелопмент, IT, производства (дверей, строительных материалов, мебели, катеров, продуктов питания, вертолетов, бытовой химии), медицина, фарма, банкинг, e-commerce, розница, ритейлы, опт, услуги, технический сервис.

В 2021 году мы начали выходить на международный формат: Германия, Италия, США, Франция, Канада. В 2022 международный формат встал на паузу. Но в 2023 вернулся, только теперь дороги в основном ведут на восток.

Проекты, обучения и консультации, разные города и сегменты — всё это дало мне очень много. Навыков, бизнес-насмотренности, социального опыта. Я научилась слышать и понимать разных людей. От прораба до инженера, от собственника бизнеса до электрика на заводе, от руководителя коммерции до начальника производства, от айтишника до пастуха на Алтае. Люди такие разные! Но все нуждаются в уважении, признании и хотят быть услышанными.

Побывав в разных декорациях, я постепенно нащупывала, что же меня тянет по-настоящему. Не только дает сладко-соленный вкус победы на губах, не только позволяет почувствовать себя полезной, не только приносит деньги, но и откликается внутри, дает ощущение смыла, самореализации. И это люди.

Я хорошо научилась считать. Умею видеть разрывы и неочевидные связи в системах и процессах. Могу вдохновить и организовать людей. Могу преподавать (хотя, пожалуй, это люблю меньше). Но интереснее всего мне человеческое мышление. Видеть в нем нестыковки, подсвечивать, отражать и наблюдать, как человек открывает что-то новое о себе, видит свою затененную до этого грань, мысль, чувство. Это то, что наполняет меня.

Открытые обучения проводим по мере сил и вдохновения. Сначала анонсируем по списку ожидающих, потом в закрытом канале BNA, и если остаются места — в блогах.

Застройщик. Я в роли директора по маркетингу. Задача от собственника — разместить на самом высоком доме в микрорайоне логотип компании. Задача несложная.

Создание макета займет один день. Замеры на крыше и производство — три дня. Самый длительный процесс по задаче — это расчеты ветровой нагрузки и инженерная оптимизация конструкции под ветровую нагрузку. Этим профессионально занималась только одна компания в нашем регионе. Они заявили сроки в три недели.

Собственник не хотел ждать: «Три недели — слишком долго, скажи им: надо за три дня, или я найду другого подрядчика».

Подрядчик сказал, что может сократить сроки максимум на 3−4 дня. Так как процесс предполагает не только расчет, время инженеров и их расписание, но еще и утверждение у городской комиссии, а это процедура бюрократическая. Собственник заупрямился. Позвонил своему знакомому, директору рекламного агентства, который был готов пообещать за кэш решение любой задачи. Договорился, чтобы «буквы» (лого и название жилого комплекса) были смонтированы через неделю.

Я созвонилась еще с парой компаний из других регионов, поговорила с несколькими инженерами и окончательно убедилась, что это плохая идея. Всю следующую неделю при любой нашей встрече и во время любой переписки я повторяла:

— Буквы упадут!

— Не упадут, не параной! — отвечал он мне.

Когда я повторила это уже раз десятый, он злобно спросил:

— Что мне сделать, чтобы ты перестала это повторять?

— Я перестану, если дашь мне запустить процесс предотвращения потерь.

— Что? Какой?

— Я оцеплю парковку, размещу ограждения и таблички, что в определенной зоне нельзя ходить и парковаться, предупрежу сотрудников ЖКХ. Если буквы все-таки упадут, не будет повреждений и мы быстро очистим территорию.

— Буквы не упадут!

— Хорошо. Но я запускаю процесс?

— Запускай!

Я сделала всё, что планировала. Буквы смонтировали. И они упали через 4 дня после монтажа. Чуть царапнули одно окно (пришлось заменить), сотрудники быстро убрали осколки, ограждения с парковки сняли, никто не пострадал. Следующие несколько дней собственник избегал меня в офисе и не отвечал на сообщения. Потом пришел в кабинет вечером с хмурым видом:

— Ну, давай говори!

— Что?

— Ну тебе же хочется сказать: «Я говорила!».

— Нет. Мне хочется, чтобы ты оплатил счет.

— Какой?

— На изготовление и монтаж букв у профессионального подрядчика. Я заказала неделю назад, через две недели уже все будет готово.

Он хихикнул. Кивнул и ушел. Через день счет был оплачен, через две недели надежно смонтировали буквы, в конце месяца мне на счет упала премия.

С тех пор у нас появилась кодовая фраза: «буквы упадут». Я старалась ей не злоупотреблять, но когда неуемные амбиции собственника расходились с физической реальностью, я говорила: «Буквы упадут». Он хмурился. Но останавливался и начинал вникать в то, что я говорю.

Благодаря этому удалось избежать большого количества факапов в будущем. И я верю, что опыт ошибок и неверных решений приносит больше профита в перспективе, чем случайный успех на волне рынка. Те, кто умеет признавать ошибки и делать из них выводы — учатся мыслить процессами предотвращения потерь, имеют всегда наготове план B и выживают в кризисы.

В чем мораль истории?

Тут их две:

1️⃣ Люди — живые. Собственники/учредители бизнеса, топ-менеджеры/первые лица, олигархи/власть имущие не супергерои — а просто люди. Они тоже принимают неверные решения и ошибаются. Нет идеальных людей и идеальных руководителей. Но есть те, кто способены нести ответственность за свои ошибки. Видеть их, делать из них выводы, учиться, строить долгосрочные и доверительные отношения с командой.

2️⃣ Когда речь идет о важных процессах, обеспечивающих деньги, качество продукта, бесперебойность производства и связанных с безопасностью людей, важно мыслить логикой предотвращения потерь.

Если ваши собственники/руководители принимают эмоциональное решение, а вы исходя из своих компетенций понимаете, что решение неверное, то даже если вам не удается донести это в моменте, вы можете построить процесс предотвращения потерь. Не обижаться, что вас не слушают, а минимизировать риски. Это стоит делать, если вам важна ваша работа, ваша компания, ваши люди и особенно если риски по процессу могут сказаться на жизни и здоровье людей.

Управляйте с удовольствием! Желаю всем продуктивных будней и наполняющих выходных. Поделитесь статьей с теми, кому она будет полезна.

Бизнес-процессы — это не про схемы, а про деньги, людей и управляемость. Когда в компании начинают говорить про процессы, многие представляют бесконечные схемы, регламенты и «консалтинг ради консалтинга». На практике всё гораздо приземленнее.

Бизнес-процессы — это способ понять, как на самом деле создается продукт и где в системе теряются деньги, время и энергия людей.

Деньги в бизнесе почти всегда «закопаны» в процессах. Иногда это очевидно — например, в процессе работы с дебиторской задолженностью. Иногда менее заметно — в логике продаж, закупок или взаимодействии отделов.

Собственник жалуется на падение продаж и слабый рынок (продукт b2b). Когда начали разбирать процесс работы с клиентами, выяснилось, что менеджеры отправляют коммерческое предложение — и дальше всё зависит от инициативы клиента или конкретного менеджера.

Посмотрели на это как на процесс. Добавили несколько обязательных шагов: повторный контакт, уточнение решения, работу с возражениями, альтернативные предложения. Внедрили технологию и психологию продаж в процесс, обучили менеджеров и РОПа. Через несколько месяцев конверсия выросла примерно на четверть. Без дополнительного маркетинга и без новых рекламных бюджетов.

Отдел продаж застройщика. Компания покупает очень дорогие лиды. Отдел продаж жалуется на маркетинг: «Лиды не целевые!», маркетинг обвиняет отдел продаж в некомпетентности.

Вникли в процесс. Первичный контакт с новым клиентом менеджер делал на свое усмотрение, в среднем 1,5−2 дня. Проанализировали рынок — в этом сегменте очень жесткие правила игры: через 2 дня конкуренты уже согласовывают ипотеку или подписывают основной договор. Наши менеджеры 2 дня только раскачиваются.

Решение: в воронку ввели новый стандарт для первичного контакта. Измеряется в часах, а не днях. Выставили в CRM 100%-й контроль соблюдения этого стандарта с автоматическим уведомлением РОПа о просрочке. Потери дорогих лидов радикально уменьшились.

Похожая история часто происходит в закупках. В одной компании обнаружили, что срыв планов производства обусловлен несвоевременным закупом. Пошли туда, анализируем.

1. Руководитель слабый, без понимания процессов.
2. Пять разных менеджеров работали по пяти разным схемам — кто как учился на прошлых работах.
3. Нет контроля цен, поиска новых поставщиков с лучшими условиями. Ни один из закупщиков не торговался!
4. Заявки в ручном режиме проходили от 10 до 16 согласований.
5. Не было KPI по срокам доставки и стоимости закупа.

После пересборки процесса закупа экономия составила 4,5 млн. в месяц. Для собственника это были уже вполне ощутимые деньги. ТМЦ стали поступать вовремя, не тормозя производственный цикл.

Управление персоналом: подбор, оценка, адаптация, обучение, мотивация сотрудников — тоже базируется на бизнес-процессах.

Важно понимать:

• Регламенты и придуманные KPI сами по себе не работают. Сначала появляется рабочий процесс — понятная технология действий. Потом процесс внедряется: через управление, постановку задач, контроль, обратную связь и наставничество. И только после этого регламент фиксирует правила.
• KPI вырастают из этапов процесса и измеримых результатов.
• Компетенции — это содержание работы специалиста (процессы и технологии), декомпозированные на навыки и знания.

Нельзя построить HR-систему и сформировать крепкий HR-бренд, если не выстроен фундамент — не налажены процессы работы отделов.

В тех же продажах часто пытаются решить проблему качества работы менеджеров через регламент и скрипты. Пишут подробную инструкцию: как общаться с клиентом, как вести сделку, какие этапы соблюдать. Документ получается большой и аккуратный. Но показатели не растут. Если смотреть глубже, может оказаться, что у руководителя просто нет процесса управления: регулярных разборов сделок, обратной связи, управленческого общения.

Процессы — это не про правила на бумаге. Это про методы работы людей. Без налаженных процессов невозможны автоматизации, внедрение ИИ и масштабируемость.

Автоматизация ради автоматизации — другая крайность. Возьмем пример застройщика «Самолет». Компания потратила на автоматизацию 5 лет и 0,5 миллиарда рублей. У них даже была экскурсия, где они показывали свои ИТ-решения и достижения. Сегодня компания испытывает серьезные проблемы. Автоматизация не помогла. Почему?

Потому что эффективная автоматизация — это отражение ПРАВИЛЬНОЙ СИСТЕМЫ, где процессы выстроены логично и эффективно, а на важных контрольных точках внедрены инструменты измерения. Такую систему должны построить профессиональные управленцы. ИТ-специалисты и программисты лишь переносят ее фрагменты или всю систему в электронную среду.

Именно поэтому много разочарования при работе с вендорами — программисты не могут за вас построить вашу систему управления, максимум — дадут вам «стандартные решения из коробки». Но даже такие инструменты может адаптировать в практику только управленец с навыками построения системы, хотя бы и маленькой. Производственный цикл, путь клиента, документооборот, оперативная отчетность и т. д. — все это системы (или подсистемы), которые требуют управленческого внимания и должны быть выстроены правильно.

Быть современным руководителем непросто. Системы становятся сложнее, рынки — более волатильными, кадровый рынок — напряженным. И конкуренция среди руководителей тоже растет. Сегодня на одну вакансию руководителя среднего звена в стабильной компании может приходить по 100−150 резюме в день.

Требования к управленческим навыкам меняются. Вдобавок к базовым управленческим компетенциям — адаптация, наставничество, постановка задачи, планирование, контроль, управленческое общение, добавился новый аспект. Управленец должен уметь вычленить самые важные активности, связанные с его зоной ответственности, собрать их в единую систему, расставить в нужных местах точки контроля с правильными инструментами их измерения.

Пример одного из наших проектов. Главный технолог завода по производству керамического кирпича в России находится на выставке в Казахстане, то есть очень далеко от производства. В мобильное приложение для руководителей ей приходит уведомление: на датчике № 17 в печи отклонение температуры от нормы для данного вида кирпича на 4 градуса. Система автоматически создала заявку, которую получил Оператор печи — подчиненный Технолога. По регламенту тот должен ответить не позднее 10 минут с момента получения заявки. Вокруг нашего технолога собралась группа коллег из разных стран — заинтригованные, все ждали следующего шага. Через 5 минут пришло уведомление с фотоотчетом, где оператор указал причины отклонения, предпринятые им действия с подтверждением — фотофиксацией. Технолог только нажал кнопку «Принять». Температура выровнялась. Это технолог видела в онлайн-режиме в той же программе.

Если руководитель умеет собирать систему из хаоса, за ним всегда будут охотиться и рекрутеры, и собственники. Если собственник мыслит не только прибылью, окупаемостью, долей рынка и краткосрочными результатами, а видит свою компанию как совокупность систем — это обеспечивает устойчивость и гибкость его бизнесу.

Очень много недовольства новым поколением. В общем-то как всегда)

Когда я была юной, про миллениалов говорили, что мы несобранные, не мотивированные на результат, из нас не получатся руководители и вообще мы не понимаем, как устроен мир. Тем не менее, среди моих ровесников есть успешные руководители, бизнесмены, специалисты, приносящие инновации в свои отрасли и талантливые деятели искусства.

Наше поколение принесло в этот мир:

• превентивную медицину;
• новый подход к генетике;
• массовый фитнес;
• экономику совместного потребления, благодаря чему трансформировалась индустрия гостеприимства (например Airbn), транспортная отрасль (Uber, Яндекс, каршеринг).

Именно благодаря миллениалам росла и развивалась глобальная экономика, появились социальные сети и новые способы распространения информации, маркетинга, образования, новые способы хранения данных (например Дрю Хьюстон основал Dropbox), появился искусственный интеллект и множество технологических инноваций, которые изменили бизнес-модели и улучшили качество жизни.

С этим уже никто не спорит. Сейчас ругают зумеров.

Например, владелица цветочного магазина жалуется:

«Я два дня ее учила, потратила время. Показывала, как работать на своих цветах, позволяла портить свои материалы, а на третий день она просто не вышла на работу. Решила что удаленка ей комфортнее! Что у человека в голове?».

Я могу понять фрустрацию, но уровень возмущения — не вполне адекватен ситуации. Два дня! Серьезно? Вот это адаптация! На своих цветах? Великие расходы на обучение сотрудника и развитие бизнеса…

Или вот коммерческий директор, привыкший строить отдел по предпринимательскому принципу на конкуренции, возмущается:

«Они не хотят делать холодные звонки! Они думают о пользе для клиента, а не для компании! Не готовы выходить на работу в свой выходной даже за доплату!».

Управление продажами, развитие менеджеров, планирование графиков. Нет? Не слышали? А ведь это базовые вещи для бизнеса уже более 15 лет. И мир продолжает меняться.

Зумеры взрослели в другой среде, многоконтекстной, мультикультурной, меняющейся с немыслимой для прошлых поколений скоростью.

Зумеров ругают за:

• Клиповое мышление и короткий фокус внимания.

Но это не редкость и среди миллиниалов, и среди Х-ов, и среди бумеров. Клиповое мышление, потакание своим когнитивным искажениям, мифическое мышление свойственно вообще большинству людей.

• Сканирование вместо чтения, за то, что воспринимают информацию фрагментарно, «по диагонали».

Но, во-первых, это не всегда минус. И этот навык помогает перерабатывать большие объемы информации. А во-вторых, это просто особенность восприятия, которую нужно учитывать в маркетинге, если зумеры — ваша ЦА, и в структуре адаптации и обучения, если это ваши сотрудники. Бесполезные талмуды правил и регламентов и раньше были совершенно бесполезны.

• Высокую тревожность и низкую стрессоусточивость.

Говорят, у зумеров самые высокие показатели тревожных расстройств и депрессии. И это неудивительно: Covid19, размножающиеся подобно вирусу геополитические конфликты, изменения климата и вечный «срач» в соцсетях не добавляет уверенности в завтрашнем дне. Их часто считают слишком чувствительными, но иногда они просто более осознанные в плане эмоций.

• Лень.

Но на самом деле лени не существует — есть отсутствие мотивации. А молодые специалисты просто не поддерживают религию «успешного успеха», тяготеют к балансу между работой и жизнью.

• Зависимость от телефона.

Они — первое поколение, полностью сформированное в цифровой среде. Их восприятие реальности фундаментально отличается от предыдущих поколений, они не просто «используют» интернет — они в нем живут: заводят знакомства, строят отношения, работают и покупают. Они не знают мира без интернета и смартфонов.

Но даже постиндустриальный мир не может быть функциональным без плотной реальности. Поэтому наша с вами задача — помогать новым поколениям адаптироваться к реальности.

1️⃣ Понять особенности мышления этого поколения.

Зумеры меньше держатся за работу. Не готовы терпеть пренебрежение и высокомерие ради того, чтобы быть «полезными» и «адекватными» по устаревшим критериям.

У них гораздо реже встречаются такие мотивы как «польза», «похвала», «статус», «карьера», «власть». И гораздо чаще встречаются мотивы «идея», «самореализация», «справедливость», «отношения на равных», «четкие цели», «комфорт». У них иное отношения к авторитетам. Они так же, как и все люди, нуждаются в одобрении, принятии, наставничестве и поддержке старших. Но не мотивируются страхом, давлением и контролем.

Они не верят в «успешный успех», вера в который довела многих представителей предыдущих поколений до невроза. Им важно видеть смысл от деятельности в моменте, а не только в перспективе.

Для того чтобы стать авторитетным руководителем для молодых специалистов, важно строить отношения, поддерживать искренний контакт. Применять методы ненасильственного общения. И это вполне реально.

Зумеры прекрасно работают: программистами, дизайнерами, рекрутерами, SMM-специалистами, бизнес-аналитиками, тестировщиками, фельдшерами на скорых, инженерами на производствах и т. д. И в сфере обслуживания с людьми тоже: в пекарнях, фитнес-центрах, колл-центрах, отделах сервиса и техподдержки.

2️⃣ Понять, что взрослые — это вы.

Брать на себя ответственность за то, чтобы вовлекать, мотивировать, вдохновлять и поддерживать. Я могу понять обиды: «А вот нас никто не поддерживал!», «А у нас не было осознанных руководителей».

Да, не было. Это грустно. Но когда-то автомобилей и дорог не было, а телеги и кони месили на улицах навоз.

Но теперь вы можете дать новому поколению то, чего у вас не было. Для этого придется повзрослеть, отпустить обиды и сконцентрироваться на будущем, на том, что вам важно, на том, чего вы хотите и прилагать усилия: ментальные и духовные.

3️⃣ Создавать поддерживающую атмосферу. Выстраивать человеческий контакт.

Вдохновлять, мотивировать, а не требовать.

Показывайте человеческую сторону: спросите в начале созвона, как прошли выходные, поинтересуйтесь хобби. Для поколения Z такие «мелочи» часто важнее формальных похвал. Для них важно, чтобы руководитель был живым и настоящим. Если что-то не нравится — лучше сказать прямо, но уважительно. Не скрывать эмоции за корпоративными масками. Признавать, что вы тоже можете уставать, ошибаться, переживать. Это не снижает авторитет, а наоборот — делает вас ближе и понятнее команде. Разговаривайте как живые люди, а не корпоративные роботы.

Аккуратнее с критикой. Вместо сухого «ты не уложился в срок» попробуйте «давай посмотрим вместе, что мешало уложиться, и как можем спланировать по-другому». Такой подход снижает тревожность и повышает доверие. Зумеры особенно чувствительны к тону — директивность или сарказм могут демотивировать их за секунды.

Для зумеров важно, чтобы работа имела смысл. Делайте прозрачными результаты: если сотрудник сделал задачу хорошо, покажите, как это повлияло на продукт, команду, клиента. Им важно видеть смысл и ценность своего вклада. Вместо давления и лозунгов «вы должны быть вовлеченными» — лучше рассказывать, что вас самих вдохновляет в проекте. Тогда вовлеченность становится естественной, а не вынужденной.

Руководителям нужно учиться соблюдать границы, зумеры не готовы жертвовать личным временем ради «коллектива» или статуса «молодец». Поэтому навыки планирования для современного руководителя, умение не только сформулировать задачу, но и организовать условия для выполнения — становятся ключевыми компетенциями. Не превращайте переработку в норму.

4️⃣ Начать, наконец-то, пользоваться управленческими и HR-инструментами по назначению.

• Выстроенные процессы работы снижают стрессогенность среды, устраняют размытые зоны ответственности и позволяют автоматизировать рутинные задачи и бюрократию.

Цикл жизни специалистов из поколения зумеров в компании при правильном управлении — 1,5−3 года. Если у вас рентабельная бизнес-модель и корректно работающие процессы — специалист за это время с лихвой окупается.

• Внедренный в бизнес-процессы менеджмент позволяет строить адаптацию и развитие сотрудников так, чтобы компетенции, вовлечение и производственная польза от специалистов нарастали параллельно.

• Welcome и адаптация.

Стоить применять практику порционного обучения, короткие сессии по 5−15 минут. Подключать видеоформат. Теорию сразу применять и закреплять практикой. Обучение должно быть интерактивным.

▪️Чем меньше багов в планировании и чем более профессиональны в ПОКе руководители, тем эффективней становится удаленная работа. Правильное управление проектами позволяет работать с выделенными командами и выстраивать функциональную подчиненность на основе компетенций и задач.

Это важно, потому что зумеры ценят гибкость значительно больше стабильности, удаленка и свободный график для них важнее карьерных перспектив и статуса.

▪️Собеседование.

Не надо назидательства и «продажи» вакансий. Собеседование — это не только инструмент оценки компетенций, а встреча для установления контакта: понять, что у человека в голове, показать себя и найти точки соприкосновения.

▪️Управленческое общение — это не про давление и манипуляции, а про выяснение, что человеку на самом деле важно и разговор на его языке, стыковка личных потребностей с целями и задачами компании.

Зумеры не верят в роли и маски, они чувствуют, когда руководитель играет в «строгого начальника» или в «мотивирующего коуча». Им важнее видеть перед собой живого человека. Быть аутентичным — значит говорить честно, без корпоративных штампов и резкой критики.

Например, вместо: «Ты опять всё сделал неправильно!» лучше сказать: «Я заметил, что в отчете есть неточности (факт). Меня это беспокоит, потому что сроки очень жесткие (чувство и потребность). Давай посмотрим вместе, как исправить быстрее (запрос)».

❌ Бесконечно смотреть рилсы, интервью и мемы о том, какие нехорошие зумеры.

❌ Жалеть себя и завидовать, что новое поколение имеет смелость не следовать заржавелым скрепам.

❌ Утопать в ностальгии: раньше было лучше. Нет, не было! Просто раньше вы были моложе, веселее, и, так как память избирательна, она ловит вас на крючок ретроспективного искажения.

Всем желаю продуктивных будней, наполняющих выходных и моральных сил для того, чтобы стать поддержкой для новых поколений, расти и меняться! Время вспять не повернуть. Но можно шагать в ногу со временем, учиться смотреть на мир шире. Ловите волну.

«ИИ поработит мир!».

«ИИ заменит множество профессий!».

«ИИ позволит зарабатывать, ничего не делая!».

«ИИ будет принимать решения лучше людей».

«ИИ позволит увеличить КПД на производстве и рентабельность бизнеса!».

Всё это — провокационный маркетинг, накачивание информационного пространства с целью разгона рынка инвестиций и для продажи инфопродуктов.

Верить в это могут люди, которые никогда не видели производственную линию в работе (не на экскурсии, а хотя бы в течение недельного цикла), люди, которые не сталкивались с процессами по созданию технически сложных продуктов, люди, которые никогда не управляли ничем сложнее торговой точки или кафешки. То есть — большинство :) И на этом неведении чудесно делаются деньги.

Например, стартап про котиков MeowTalk — приложение, которое якобы распознает мурлыканье кошек и переводит его на человеческий язык. Маркетинг яркий, свой потребитель у такого приложения найдется. Но вот социальная польза от него такая же, как от массового заблуждения про астрологию. Мне всегда грустно, когда деньги делаются на усугублении психологических расстройств и невежестве.

Стоит понимать — ИИ появился не недавно. Просто массовым стал в момент перегрева, как и бывает с рынками. Рынок И И уже перегрет. Помните, когда-то был дикий бум вокруг виртуальный реальности? Она применяется сейчас, конечно, но в узких нишах (например, демонстрация квартир у застройщиков или обучение медиков). Именно такая судьба у ИИ. Это инструмент обработки, оптимизации, поиска, систематизации информации.

ИИ массово применяется и активно развивается во многих сегментах:

• Всё, что касается контента (фото, видео, работа с изображением).

Например, содержание работы фотографа меняется в сторону упрощения и ускорения рутинных операций. Популярные фотоблогеры теперь создают контент не о работе со сложной ретушью и масками в фотошопе, а о том, как правильно формулировать промт.

А для среднего уровня коммерческой рекламы не нужны больше студия, модели и фотографы. Создать картинку, логотип и сайт-визитку сейчас может почти любой в домашних условиях за несколько часов.

Но только ИИ будет недостаточно. Чтобы сайт стал каналом получения лидов, нужна система продаж, маркетинга и, конечно, продукт. А значит, нужны процессы и экспертиза.

Генерация видео активно развивается, скоро рядовой потребитель вряд ли отличит сгенированное видео от реального. Пользу из этого пока извлекают больше маркетологи и мошенники, но скоро дойдет и до кинематографа и уже активно применяется игроделами.

• Обработка и генерация текста.

ИИ может помочь и сократить время на создание рекламных текстов, описаний товаров, email-кампаний, персонализации контента. Поможет систематизировать большие тексты, проверить орфографию, грамматику и т. д.

• Аудио.

ИИ можно применять в генерации музыки. Есть модели, создающие оригинальные композиции. В обработке речи: транскрибация, синтез речи. Голосовые помощники становятся всё более естественными и развиваются системы синхронного перевода. ИИ используют в звукозаписи: удаление шумов, мастеринг треков, создание звуковых эффектов.

ИИ — это инструмент. Его массовые продукты типа ChatGPT, Claude, Midjourney могут помочь специалистам оптимизировать время.

Чтобы научиться работать с ИИ, надо начать практиковаться с промтами, знать, какой результат вам нужен и, главное, уметь оценивать этот результат. О том, как работать с тем или иным ИИ-инструментом, в открытом доступе есть бесчетное количество бесплатных гайдов. Осваивайте. Но сохраняйте здравомыслие.

Не верьте обещаниям, что, освоив ИИ, вы станете супер-писателем, блогером, дизайнером, успешным предпринимателем и заработаете миллиарды. Такие заверения принесут миллиарды только тем, кто это обещает (вспоминаем Блиновскую, Аяза и прочих «обещателей»).

Сейчас еще активно развиваются мультимодальные системы, которые могут работать одновременно с текстом, изображениями, аудио и кодом. Но то, что такие системы открывают новые возможности для автоматизации сложных рабочих процессов — маркетинговый миф.

Потому что для того, чтобы внедрять ИИ-инструменты в бизнес, есть условия:

📍Бизнес-процессы должны быть описаны, автоматизированы и оттестированы с точки зрения показателей эффективности.

📍Нужны компетентные управленцы, которые смогут обеспечить внедрение новых инструментов, обучать и адаптировать живых людей.

📍Нужно правильно рассчитать ресурсы, время и рентабельность внедрения. Внедрение И И потребует системных перестроек в структуре бизнеса.

📍Бизнес-модель должна оставаться рентабельной и адекватной рынкам в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Каждая компания несет ДНК своего создателя. Иногда ДНК с дефектом.

📍Статья развлекательная и саркастическая, все типажи собирательные, любые совпадения случайны )

• Живут в прошлом.
• Искренне считают, что предоставить рабочее место — это уже огромная милость, за которую сотрудник должен быть безмерно благодарен.
• Считают, что кадровый голод и конкуренция за сотрудников — это мифы. Поэтому ищут разработчика уровня Senior или программиста 1С на заработную плату 80 000 р. на полный день в офисе.
• Убеждены, что «компетенции», «управление», «адаптация», «бизнес-процессы» — просто модные иностранные слова.
• Требуют ото всех сотрудников присутствия в офисе с 9 до 18, даже если работа этого не требует.
• Считают, что страх потерять работу — лучший мотиватор.
• Воспринимают любую инициативу как угрозу своей власти. Уверены, что лояльность важнее навыков и знаний.
• Офисную кухню считают роскошью.
• Высокую текучесть кадров списывают на «неблагодарность» молодежи.

Среда обитания: квази-бизнес (компании, живущие на дотации, малый бизнес, построенный на связях или административных ресурсах), производственный сектор.

• Применяют дворовую иерархию вместо менеджмента.
• Считают, что главное — это отжать: цену у подрядчика, зарплату у работника.
• Рассказывают подчиненным о тяжелых временах, сокращают заработные платы и на следующей неделе приходят в новых Rolex.
• Вместо аргументов используют крик или моральное давление.
• Слушают коучей, рассказывающих про «профессиональную эксплуатацию людей».
• Любят обещать повышения и бонусы, но не любят выполнять обещания.
• Решения принимают на эмоциях, часто в гневе.
• Используют публичные унижения как «воспитательный метод».
• Считают, что страх и уважение — одно и то же.
• Вежливость и человечность считают слабостью.
• Формируют вокруг себя атмосферу доносительства и недоверия.

Среда обитания: встречаются повсеместно. Имеют разный облик: от владельца магазинчика на 50 квадратов с названием «Империя сумок» до владельцев устаревающих производств.

• Ненасытны. Хотят все больше внимания, власти, денег, признания. Упиваются властью, не могут насытиться.
• Высасывают из команды все соки, ничего не давая взамен. Эксплуатируют преданность и энтузиазм людей до полного выгорания. Все успехи компании приписывают себе, все провалы — подчиненным.
• Не выносят критики и альтернативных мнений, любую обратную связь воспринимают как нападение.
• Требуют постоянного восхищения и признания своей гениальности. Окружают себя «свитой» из льстецов и подхалимов, избавляются от тех, кто смеет возражать.
• Используют эмоциональное давление для достижения целей. Не имеют никаких ценностных, моральных ориентиров и тормозов. Даже гопники с их дворовой иерархией более человечные и лиричные.

Среда обитания: чаще встречаются в информационном бизнесе, в digital, на рынке услуг, в квази-бизнесе.

• Меняют стратегию компании каждые несколько месяцев, увлекаясь новой идеей после бизнес-конференции.
• Дают противоречивые указания — утром говорят одно, вечером требуют противоположное. Создают атмосферу постоянной неопределенности, где команда не понимает, чего от нее ожидают.
• Не доводят проекты до конца — как только появляется что-то «более перспективное», бросают все силы туда.
• Верят, что могут перестроить производственную линию самолетов, «увеличив продуктивность в 10 раз за два года».
• Путают желаемое с действительным, принимают решения на волне эмоций от очередного «прорывного» вебинара. Не видят разницу между мозговым штурмом и стратсессией на основе аналитики, между идеей и дорожной картой.
• Живут в мире красивых презентаций и не понимают реальность производственных процессов.

Среда обитания: встречаются повсеместно. Они продукт тренингов личностного роста, адепты успешного успеха и искатели рецепта бизнеса или счастья.

• Открывают бизнес не для решения проблем клиентов и не чтобы заработать деньги, а чтобы доказать миру: «Я сам!» и «Я прав!».
• Любят рассказывать о своих «уникальных методах» и «революционных подходах».
• Рассуждают о своем уникальном бизнес-пути. Часто путают бизнес и эзотерику.
• Ленивы и безответственны, но очень хотят быть «большими» и тусоваться на конференциях с успешными предпринимателями.
• Не готовы к рутинной работе и ответственности, которых требует развитие бизнеса.
• Винят в неудачах всех вокруг — сотрудников, рынок, государство, конкурентов.
• Любят рассказывать о своих «грандиозных планах», но реальных шагов к их реализации не предпринимают.
• При первых сложностях сворачивают проект или ищут «инвестора-волшебника"/"сотрудника-волшебника», который решит все проблемы.

Среда обитания: часто встречаются в малом бизнесе — много раз открывали бизнес или дело, которые не залетели. Могут считать себя серийными предпринимателями. Любят выступать, поучать, рассуждать.

📍Помните. Это просто шутливые типажи. Идеальных владельцев, как и идеальных людей, не существует. Но есть те, кто хочет делать ради результатов. Есть собственники и владельцы, влюбленные в свой продукт, в свою систему, в свой рынок, умеющие считать не только выгоду здесь и сейчас, но и перспективы. Те, кто получают удовольствие от созидания, от развития, от роста, а не подавления или разрушения. Желаю всем работать только с такими или стать такими.

Приехала на встречу. Сижу в приемной, жду собственника. Оглядываюсь по сторонам.

Справа красивый стеклянный конференц-зал, юная девушка в лимонном пиджаке сидит напротив мужчины в костюме, что-то спрашивает, слушает ответ, записывает. Снимаю наушники. О! Это собеседование. Слышу приглушенные голоса:

— Что вам сейчас интереснее, строить отдел с нуля или внедрять изменение в уже сформированный отдел?

— Ну, строить с нуля конечно проще. Изменения — это всегда работа с сопротивлением, перестройка, это интереснее. И у вас, как я понимаю все-таки нужно перестраивать систему?

— Угу.

— Скажите, а как вы считаете…

Альтернативные вопросы — это хороший инструмент для вовлечения в диалог, смягчения формата интервью. Думаю, неплохо для начала, но жаль, что не задает уточняющие вопросы, не углубляется в ответ. Может позже. Но нет. Оказывается, это уже почти конец. Девушка в лимонном пиджаке задает еще пару альтернативных вопросов, обещает в ближайшее время дать обратную связь. Мужчина в сером костюме выходит из конференц-зала, проходит мимо меня. Вид у него растерянный. Кажется, у кандидата осталось ощущение, что он участвовал в викторине, а HR, увы, мало что смогла выяснить про компетенции, не погружаясь в содержание работы.

Альтернативные вопросы — не лучший инструмент для оценки компетенций. С их помощью можно дать человеку быстрее сориентироваться, их применяют как инструмент вовлечения и как инструмент продаж — например, в ресторанах. Там это называется «елочка» выбора:

— Вы хотите горячее или холодное?

— Рыбу или птицу?

— Мясо или субпродукты?

— Предпочитаете крепкие напитки, вина или коктейли?

Но когда речь об оценке компетенций, рабочих подходов или способов мышления, лучше использовать открытые, ситуативные или проективные вопросы. И уточняющие на углубление ответа. Так вы получите больше информации. Еще для оценки компетенций хороши кейсы.

📍Помните, оценка компетенций важна не только на стадии приема на работу сотрудника, но и после адаптации, а также перед или после внедрения изменений.

Подготовила таблицу с типами вопросов для оценки компетенций, на примере разных должностей — в помощь руководителям, HR и рекрутерам. Скачайте в формате PDF․

Управляйте с удовольствием! Всем желаю продуктивных будней и наполняющих выходных!

Потребность во влиянии — это хорошая мотивация для руководителя.

Такие руководители хорошо справляются с адаптацией, с передачей навыков и наставничеством. Руководители с потребностью влиять особенно эффективны в продуктовом бизнесе. Им важны результаты по процессам, качество продукта и то, как их работа сказывается на жизни и восприятии других людей.

Руководители и предприниматели с потребностью влиять хотят, чтобы их бизнес жил как можно дольше, приносил пользу, служил примером, менял рынки.

У них выше мотивация на строительство систем, они склонны к среднесрочному и долгосрочному планированию, часто умеют критически мыслить. Умеют считать цифры, ресурсы и вникать в содержание процессов.

И, конечно, потребность влиять — отличная мотивация для собственника бизнеса, особенно в современном мире, когда нужно уметь договариваться с разными людьми, уметь строить долгосрочные отношения, объяснять сложное на языке разных контекстов и социальных слоев.

Потребность во влиянии может быть следствием разных мотивов, например:

Такое сочетание мотивов, при наличии аналитического мышления, позволяет руководителю получать внутреннее удовлетворение от самого процесса наставничества, от результатов своих сотрудников. Такие руководители и собственники часто воспринимают результаты компании или департамента как свои личные победы. Они стремятся осваивать новые подходы и вникать в новые технологии. Хорошо решают конфликты и умеют договариваться.

При отсутствии аналитического мышления потребность в развитии и азарт может приводить к поиску волшебных таблеток, магических подходов и мечте о масштабировании и росте без усилий и ошибок.

Такое сочетание мотивов помогает руководителю быстро осваивать технологии, вникать в процессы, видеть нестыковки в процессах и системах. Получать удовольствие от адаптации и развития сотрудников — видеть свое влияние и находить смыслы в результатах своего отдела и коллег и даже подрядчиков. Руководители и собственники с такими мотивами обычно работают на опережение, применяя новые подходы.

Но если мышление образное или если мотивы «Результат» и «Профессионализм» не удовлетворяются регулярно, то такие руководителя могут плохо справляться с конфликтами, завышать требования к сотрудникам и подрядчикам, сложно переживать ошибки и фрустрацию.

Это сочетание мотивов часто встречается у руководителей в технических сферах. Руководители с такими мотивами хорошо осваивают навыки планирования, умеют распределять ресурсы, составлять дорожные карты. Они чувствуют потребность в развитии и влиянии на мир благодаря мотиву «Самореализация» и поэтому умеют передавать знания, обучать свою команду.

Но иногда сложно справляются с коммуникацией и переговорами, где нужно отстаивать свои границы. Предпочтут уйти вместо того, чтобы объяснять и идти на открытый конфликт.

📍Встречаются и другие сочетания мотивов, отражающие потребность во влиянии. Важно помнить — не бывает идеальных руководителей, есть подходящие к системе и задачам.

Подходы к коммуникации и механики управленческого общения будут разные в зависимости от мотивов. Это особенно важно, когда нужно договариваться и объяснять сложное, строить долгосрочные и плодотворные партнерские отношения.

Собственники с мотивами «Власть» и «Статус» — динозавры. У них не выходит договариваться ни с учеными, ни с инженерами, ни с программистами. Они тяжело вникают даже в простые процессы. Не умеют решать конфликты, а только их разводят и усугубляют. Они умеют только давить авторитетом и силой, способны удерживать только простые системы и работать в квазибизнесе.

Убеждение, что страх = уважение — больше не работает в современном мире. Бизнесы с таким подходом у первых лиц будут продолжать существовать, но в отмирающих и отстающих кластерах рынка. Добро пожаловать в постиндустиральную эпоху! На стыке эпох всегда трясет особенно сильно. Единственное, что позволяет удерживать баланс бизнеса в неспокойное время — это технологии.

ДАНО. Строительная компания на стадии роста (экспансия на новые территории).

Проблемы с директором по строительству:

• Руководители смежных подразделений жалуются на проблемы с коммуникацией.
• Не может сработаться с прорабами, которые работают по современным технологиям.
• Не может сработаться с отделом закупа. Там всегда «дебилы».

Директор по строительству хорошо отзывается о начальнике отдела ПТО. И хвалит прорабов на двух объектах. При этом у службы ОТК к обоим объектам очень много вопросов по качеству и соблюдению технологий.

ЗАДАЧИ: наладить процессы коммуникации между подразделениями. Улучшить процесс строительства с точки зрения ОТК.

Менять можно любых руководителей, кроме директора по строительству.

Работа с изменениями всегда начинается со сбора информации и анализа.

• Что объединяет тех, с кем директору по строительству комфортно?
• Как они организуют свою работу?
• Как строит коммуникацию директор по строительству с руководителями подразделений? Как ставятся задачи? Как они контролируются? Какие критерии выполненной задачи? Как они замеряются?
• В чем разница в коммуникации с теми руководителями, с кем всё «ок», по мнению директора по строительству, и с кем не «ок»?

📍 Директор по строительству — человек старой закалки. Его опыт и среда, в которой он работал, сформировали в нем определенный подход к решению задач. Он привык работать в режиме дефицита времени, материалов и человеческих ресурсов. Работа = выживание и решение проблем. Проблемы всегда внешние, а не внутренние. Виноват кто-то извне: поставщик, подрядчик, заказчик, погода, транспортная и т. д.

В голове директора по строительству все делятся на «своих» и «чужих». «Свои» — это те, кто обвиняет «чужих». Переделки, возвраты, замены, штрафы сотрудников и подрядчиков воспринимаются как победы. Если сотрудник работает так же — он «свой».

📍 Те прорабы, с которыми директору по строительству комфортно — занимаются самодеятельностью. Они находят своих поставщиков, самостоятельно собирают свои бригады. Проявляют много инициативы и рассказывают много историй о том, кто в чем и когда оказался виноват.

На текущей стадии развития компании такая инициатива не нужна. Есть централизованный отдел закупа, работающий по нормам качества продукции и услуг и с процессами предотвращения потерь. Директор по строительству и два прораба выступают оппозицией новой системе работы. Им кажется, что отдел закупа отнимает их работу, в которой они молодцы.

Начальник отдела ПТО по роду своей деятельности очень много взаимодействует с проектными и контролирующими организациями. И, конечно, они всегда и всё делают «против нас». Но именно поиск проблем вовне и рассказы о преодолении — объединяют ее с директором по строительству.

📍Директор по строительству не может наладить коммуникацию с руководителями подразделений, потому что не управляет системно своим временем.

Например, едет к 7 утра на первый объект, к 10 — на второй, к 13 — на третий, в 15 в офисе, и с 16:30 снова объезд объектов. Время прибытия на объект меняется от дня недели (сегодня в 7 утра на объекте А, завтра в 7 утра на объекте Б).

Сотрудники сами инициируют контакт, кто первый подбежал и задал вопрос, пожаловался, рассказал новости — получил внимание или информацию. А регулярного обмена информацией с отделами, работающим по стандартам и технологиям, нет. Директор по строительству не понимает, что происходит в этих отделах. Воспринимает, как бесполезные или оппозиционные.

• Нет системы работы и нет системы управления. Директор по строительству не понимает своей роли в компании.
• Директор по строительству не понимает, как устроена работе в отделе закупа, в отделе ОТК, не понимает, как работают прорабы на новых объектах.

Можно ли его в этом винить? Винить, конечно, можно. Но это совершенно неконструктивно!

1️⃣ Управленческое общение с директором по строительству.

Его мотивы:

• Польза.
• Профессионализм.
• Избегание.

Зная, что человеку важно быть полезным, важно профессиональное признание и он старается избегать проблем, я строю разговор опираясь на эти мотивы. Рассказываю о том, что мы (компания) уже стали очень крупными — благодаря его стараниям, конечно же. И можем себе позволить строить отношения с партнерами, поставщиками и сотрудниками по-взрослому. По системе управления.

Конечно, одного разговора никогда не бывает достаточно, поэтому при каждой коммуникации с директором по строительству я помню о цели. Тут я в конце собрания скажу: «Видите, стало чуть меньше жалоб, когда мы с вами нарезали структуру собрания». На обеде посочувствую его графику и восхищусь выдержке. Люди живые. Это надо помнить. И кроме технологий и правил важно давать им еще эмоциональную поддержку.

2️⃣ Знакомство с работой отдела закупа, отдела ОТК и новых норм работы прорабов.

Знакомство с отделами я подаю через необходимость взять на контроль метрики. Проверить, что всё делается правильно и так как надо. Знакомство структурировано определенным образом: показываются KPI и процессы, которые на них влияют. Это помогло директору по строительству вникнуть в новые для него вещи: системное планирование, CRM, бизнес-процессы, показатели и при этом сохранить ощущение своего профессионализма.

Я шестой месяц — директор розничной сети. Интенсивно внедряют стандарты — от внешнего вида до воронки продаж.

📍В те годы воронка еще не дошла до мелкой и средней розницы, применялась только в дистрибуции федерального уровня и считалась поэтому шаманством. От многих знакомых управленцев я слышал: «нельзя же ТАК управлять продажами в рознице!».

В том числе по этой причине внедрения проходили с боями и сопротивлениями не только среди подчиненых, но, периодически, и с учредителями.

Если с подчиненными система внедрения и инструменты работы с сопротивлениями рассчитаны на среднесрочный и долгосрочный периоды, то с учредителями следует договариваться сразу. И, как показала практика, помогает в этом язык денег — стоимость того или иного решения или действия.

Мы работаем в зале с менеджерами, определяем минимальное количество менеджеров на смены для разных дней недели.

Приходит владелец с запросом:

— Мне нужны три менеджера — разгрузить газель. Со склада полная пришла.

Прошу всех менеджеров разойтись по рабочим местам, оставить нас вдвоем.

— А где грузчики со склада, почему один водитель приехал?

— Я их отправил к тестю на дачу, там работы много.

— Ага… Я не могу дать тебе менеджеров на разгрузку.

— Почему? Я их часто выдергиваю, они не против — спроси у них.

📍Владелец напрягся — в ЕГО магазине какой-то наемный пацанчик, пусть и директор, ЕМУ не дает ЕГО людей. Хотя он, действительно, всегда их выдергивал на погрузки/разгрузки. Но любой предприниматель понимает язык цифр.

— Ну, давай по порядку:

1️⃣ Мы ввели новый стандарт одежды — рубашка, брюки, туфли. У них даже не во что переодеться. Полдня в зале будут работать грязные менеджеры. Завтра все придут в джинсах, прикрываясь этой разгрузкой. Ты дашь им повод сорвать внедрение этого стандарта.

2️⃣ С грузовым лифтом и расстоянием проноса через весь ТЦ разгрузка займет часа 2 минимум. Сегодня в смене 5 человек. Забираешь троих — остается 2 человека на торговый зал. Могу остаться я третьим, но это не решит вопрос принципиально и у меня сорвутся планы по адаптации новичка в другом салоне.

Итак, остаются 2 человека на торговый зал площадью 800 метров. В это время, в этот день недели у нас проходит примерно 60 человек в час. За два часа — 120. По статистике из них близки к покупке 25% — это 30 человек. Но чтобы их выявить, с каждым нужно пообщаться. Минимум 4 минуты. Это 480 минут разговоров внутри 120 минут реального времени. Без перерывов. 2 человека с перерывами отработают только 160−170 минут примерно (заполнение ежедневного отчета после каждого разговора, звонки других клиентов и т. д.). Это примерно 1/3 охваченных клиентов.

Значит, из 30 нужных нам покупателей мы выявим только 10, близких к покупке. Сейчас средний чек у нас 46 тыс. рублей. 20 покупателей, которых мы потеряем за время разгрузки — это 920 тыс. рублей. Вот цена разгрузки газели силами менеджеров. В трех кварталах отсюда есть «биржа», где можно нанять грузчиков, и всё обойдется не дороже 4−5 тысяч.

3️⃣ Менеджеры, которые были готовы разгружать газели, нам не очень подходят. Хороший продавец от нас быстро сбежит, если его заставлять работать грузчиком.

4️⃣ На самом деле в магазине нужен постоянный грузчик — мы можем продавать здесь с моментальной отгрузкой. Ну и не отправляй, пожалуйста, складских грузчиков на дачу тестя при доставке в магазин — очень дорого нам его дача обходится!

📍Услышав эту цифру, перепроверив ее на калькуляторе и сверив с отчетами, владелец осознал суть вопроса. Никто не лишал его власти. Но есть привычки, о стоимости которых он никогда не задумывался. Стали обсуждать экологичные решения на будущее.

Мы договорились с владельцем, что при достижении определенного объема продаж с отгрузкой на месте — наймем в магазин двух грузчиков посменно. Отгрузка на месте очень выгодна для нас — исключаем процесс доставки и все связанные с ним проблемы — созвоны, переносы, возможные отказы и, главное, стоимость.

Нужный объем продаж был достигнут в первый же месяц после договоренности. Почему?

Потому что потенциал магазина продавать на месте был высок. Оказалось, менеджеры не хотели продавать приезжим с отгрузкой на месте, потому что грузить пришлось бы им самим.

Эта их внутренняя сплоченность лишала компанию огромного потока клиентов из маленьких городов, кому нужно «сейчас», и они специально приехали на грузовых машинах и джипах. Но наши ребята отправляли их к конкурентам из-за экономии на грузчиках.

• С любым человеком можно договориться. Для этого нужно быть экспертным в своей работе, и тогда нужные цифры у вас всегда будут. А против аргумента прибыли еще ни один владелец не отказывался. Если владелец не умеет считать, вероятно, скоро он перестанет быть владельцем.
• У любого процесса есть стоимость — прямая или скрытая. Задача любого бизнеса — все процессы сделать прозрачными и посчитать их наиболее эффективный способ реализации.
• Любому руководителю важно уметь считать свои ресурсы. Стоимость процессов, людей и их времени, эксплуатации оборудования и т. д. Это повышает эффективность как отдельных процессов, так и бизнеса в целом. Именно на основании этих данных можно договориться почти с любым учредителем.

📍Спустя примерно месяц учредитель поделился со мной:

— Ты тогда не дал мне менеджеров — газель разгрузить. Я даже сначала разозлился. Но потом всё больше приходил к мысли, что даже если я с ходу не могу посчитать выгоду, каждый все равно должен заниматься тем, для чего мы его наняли.

Не забывайте делиться статьями с коллегами и партнерами.

Основные ошибки в адаптации, с которыми я чаще всего сталкиваюсь в практике.

Адаптация — это процесс, в ходе которого сотрудника проводят через ОПЫТ решения задач. Основной управленческий инструмент адаптации — наставничество. Сотруднику показывают, как и что делать, он делает, совершает ошибки, получает обратную связь по ошибкам, делает снова. Этот алгоритм повторяется по всем задачам до тех пор, пока сотрудник не покажет устойчивый и прогнозируемый результат.

Задача адаптации — сформировать у сотрудника навыки для достижения результата.

Все понимают — для того, чтобы научиться водить автомобиль, недостаточно изучить ПДД. Навыки не появятся без работы с инструктором и реальной практики на дороге. Но почему-то все ждут, что менеджеры, которые занимались отгрузкой, смогут работать по холодной базе и будут выполнять план продаж только благодаря смене мотивации без обучения их технологии продаж. Ждут, что молодой руководитель сам научится управленческому общению и наставничеству или что рекрутер сможет оценить компетенции инженера без погружения в процессы и содержание работы искомого специалиста.

📍Меня часто спрашивают: как измерять эффективность адаптации?

Ответ. Если адаптация построена правильно, то дополнительная аттестация не нужна, так как в ходе самого процесса видно, с чем сотрудник справляется, а с чем нет. Проведение через опыт предполагает оценку результатов в ходе адаптации. Отдельная аттестация нужна только если вы оцениваете знания. Например, знание ассортимента, технических особенностей продукта — при обучении продавцов. Или знания документооборота, или стандарты оснащения спецодеждой на производстве.

Нередко бывает так: задачи, которые сотрудник решает в ходе адаптации, не соответствуют реальному содержанию работы.

Например.

В ходе адаптации обучаем аналитика составлению опросников и работе в BPMN, но упускаем такие задачи, как маршрутизация заявок, сбор обратной связи от участников процесса и навыки работы с живыми людьми (которые демонстрируют саботаж при внедрении нового).

Так бывает, когда отдел HR живет в своей «особой действительности», составляет карты ответственности, разрабатывает обучающие материалы со слов руководителей (не вникая в содержание работы специалистов и в процессы). Или когда руководители сами не владеют технологиями, на которых построена работа отдела, выполняют надзорную или контролирующую функцию.

📍Работа любого отдела раскрывается через процессы. Компетенции — это навыки и знания, которые необходимы для достижения результатов по процессу. Поэтому, прежде чем строить процесс адаптации, нужно вникнуть в содержание работы сотрудников: что делает? как? в какой последовательности? какие знания и навыки нужны для решения задач? Ответы на эти вопросы помогут понять, чему и как учить. Составление карт ответственности и размышления на тему: кто, кому и что должен — не помогают.

Каждая компетенция должна быть сформулирована конкретно и быть измеримой. Если в план адаптации РОПа мы включаем навыки развития продавцов, то важно провести его через опыт. Например, через опыт проработки с менеджером каждого клиента по этапам воронки.

Еще пример, должность на производстве: оператор участка по формовке кирпича.

В адаптации написано: «выполнение планов производства». Это общая и неконкретная формулировка. Из этого не очевидно, чему нужно учить, как это замерять и как контролировать в будущем.

Для того чтобы строить адаптацию, нужно изучить производственный участок. В этом примере на участке формовки есть три узла оборудования. К каждому узлу есть свои технические требования. Поэтому навыки и знания описываются с учетом особенностей эксплуатации оборудования и норм качества.

Например:

• Навык распознания брака в продукте по параметрам: форма, плотность сырья, геометрия и т. д. Что делать при обнаружении брака?
• Оценка работы оборудования — оценка показателей датчиков: что означают и что делать при отклонении.
• Профилактика оборудования. Что нужно проверить, подтянуть, смазать, какие инструменты использовать, что можно делать самостоятельно и кого необходимо пригласить при определенных нарушениях.

Только понимая содержание работы специалиста: конкретные шаги, алгоритмы действий, структуру процессов и технологии работы — можно оценивать кандидатов по компетенциям и строить процесс адаптации.

📍Ценностные формулировки типа «лояльность», «ответственность», «стрессоустойчивость», «работа на результат» в плане адаптации бесполезны.

Длительность адаптации не всегда совпадает с периодом испытательного срока. Может быть короче, а может быть и длиннее. При расчете сроков адаптации важно учитывать цикл процесса, в котором участвует специалист, и время на освоение навыка.

Например, закупщик участвует в месячном цикле планирования закупок и квартальном цикле переговоров с поставщиками. Чтобы сформировать и оценить его навыки анализа потребностей, работы с бюджетом и ведения переговоров, нужно пройти полный цикл несколько раз — минимум 6 месяцев.

Каждый навык требует определенного времени для формирования. Руководитель лично проводит первые 3−5 переговоров с ключевыми поставщиками, показывая технику работы с возражениями и методы снижения цены. Разбирает каждый составленный план закупок в первый месяц, объясняя логику принятия решений. Контролирует первые 10−15 договоров, обучая работе с юридическими нюансами.

Или разработчик-программист, который участвует в двухнедельных спринтах. Для оценки его способности планировать задачи, писать код, проводить код-ревью и работать в команде нужно пройти как минимум 3−4 спринта.

Для эффективной адаптации руководитель проводит архитектурный обзор первых 5−7 задач, показывая принципы проектирования в компании. Лично участвует в первых 10−15 код-ревью, демонстрируя стандарты качества кода. Разбирает сложные технические решения, объясняя, почему выбран именно такой подход. Ставит задачи возрастающей сложности: от багфиксов к новой функциональности. Включает в процесс планирования спринтов и архитектурные обсуждения и т. д.

Даже если процесс адаптации многоуровневый и в передаче навыков специалисту участвуют сотрудники разных отделов — руководитель должен участвовать в процессе адаптации. Именно непосредственный руководитель отвечает за результаты адаптации.

Для достижения результата важно:

• Лично участвовать в ключевых этапах (например, переговоры — для закупщика, код-ревью — для разработчика).
• Контролировать процесс и качество адаптации. Регулярно встречаться с сотрудником, отслеживать его прогресс, давать обратную связь, проводить управленческое общение.
• Создавать условия для практики. Обеспечивать доступ к реальным задачам, клиентам, процессам.
• Быть примером. Показывать стандарты работы, коммуникации, принятия решений на своем опыте.

Когда руководитель самоустраняется от адаптации, перекладывая все на HR или коллег, результатом будет — низкая эффективность нового сотрудника и высокая текучесть кадров.

📍Адаптация важна не только для новичков, но и для опытных сотрудников, при внедрении изменений от новой CRM до смены процессов.

Не забывайте делиться статьями с коллегами и партнерами, чтобы наше бизнес-сообщество становилось более профессиональным.

ПОК (планирование, организация, контроль) — это не теория менеджмента. Это методология, на которой держится функциональный мир.

Обсуждаем автоматизацию процессов продаж с клиентом.

— Нам нужна CRM, которая сама будет считать воронку и показывать KPI, — говорит коммерческий директор.

— А что именно должна считать система? — уточняю я.

— Ну… эффективность менеджеров, конверсию, план-факт…

— Хорошо. А какие этапы у вас в воронке продаж?

— Обычные… лид, встреча, предложение, сделка.

— А сколько времени должен длиться каждый этап? Кто переводит лид на следующую стадию? По каким критериям?

Тишина. Переглядывания. Потом:

— А разве система не должна сама это понимать?

Увы, многие предпрениматели и руководители хотят автоматизировать то, чего у них нет. Хотят получить контроль над процессами, которые не понимают. Планировать абстрактные результаты, не понимая, из чего они складываются.

Это классика. Люди думают, что ПОК — это функция руководителя или модная теория из бизнес-школы. А это технология. Набор конкретных инструментов для управления реальностью.

Планирование — это не составление списков «что хочется». Это технология декомпозиции целей до уровня конкретных действий с ресурсами, сроками и ответственными.

Организация — это не расстановка людей по местам. Это проектирование системы, где каждый процесс, каждая роль, каждый документ имеют четкое назначение и связи.

Контроль — это не слежка за подчиненными и не давление. Это система обратной связи, которая показывает отклонения от плана ДО того, как они превратятся в проблемы.

Без ПОК не работало бы ничего в нашем мире. Буквально ничего. Не летали бы самолеты, не ездили поезда, не работала бы логистика. В основе любого технологического продукта лежит ПОК.

Самолеты — каждый рейс это результат планирования маршрутов, погодных условий, технического состояния. Организации работы диспетчеров, пилотов, наземных служб. Контроля безопасности на каждом этапе.

Ваш смартфон — миллионы деталей из десятков стран, сотни поставщиков, тысячи техпроцессов. Планирование производства на год вперед, организация цепочек поставок, контроль качества каждого компонента. Без этого у вас в руках был бы кирпич.

Интернет, которым вы сейчас пользуетесь — планирование нагрузок, организация серверной инфраструктуры по всему миру, контроль трафика в реальном времени.

Убери ПОК — и всё рухнет за секунды. ПОК — это не теория. Это фундамент организации цивилизации.

ВАЖНО осознавать: автоматизация без ПОК невозможна. Люди думают:

«Поставим CRM — и все заработает».

«Купим ERP — и будет порядок».

«Внедрим искусственный интеллект — и он всё решит».

Не будет. Даже если купите — не решит.

Любая автоматизация — это ПОК, переведенный в код. Компьютер может работать только с четко структурированными алгоритмами. Он не может автоматизировать хаос. Каждая кнопка в CRM — это планирование (что должно происходить). Каждое поле в базе данных — это организация (как структурированы данные). Каждый отчет — это контроль (что и как измеряем).

Сначала ПОК в головах людей. Потом ПОК в системах. Другого пути нет. Без ПОК вы навсегда останетесь в режиме «авось получится». Жить и работать на «авось» тоже конечно можно, уповая на удачу, вселенную, Бога или протекцию. Но построить надежную систему и произвести продукт сложнее табуретки нельзя.

ПОК — это не функция руководителя. Это базовая технология управления реальностью, которой должен владеть каждый здравомыслящий человек. Повар в ресторане использует ПОК, когда готовит блюдо по технологической карте. Мама использует ПОК, когда собирает ребенка в школу. Программист использует ПОК, когда пишет код по техзаданию. Разница только в масштабе и сложности.

Большинству это всё даже понятно в теории, многие освоили базовые принципы и применяют их в своей повседневности. Базовый ПОК не так уж и сложен.

1. Планирование: что КОНКРЕТНО я хочу получить? К какому сроку? За счет каких ресурсов?
2. Организация: какие шаги нужно сделать? В какой последовательности? Кто за что отвечает?
3. Контроль: как я пойму, что двигаюсь в правильном направлении? Какие сигналы покажут проблемы?

Если ответить на эти вопросы по любому проекту, половина «залипших задач» сразу сдвинется с мертвой точки.

Но для работы в нынешней экономике с ее многоуровневыми бизнес-системами и волатильностью рынков нужно стоять на той ступени технологического развития, где ПОК — это база для любого руководителя.

Увы, ПОКом не владеют иногда даже топ-мнеджеры. Так появляются планы продаж, взятые из головы, мечты «вырасти x3 за год», иллюзии о том, что производство самолетов можно развернуть за 2 года и фантазии об автоматизации хаоса.

Когда нужно управлять разными отделами со связанными результатами, системами бизнес-процессов, компанией целиком нужно правильно строить систему. Тут ПОК уже встраивается в бизнес-процессы.

Кто такой аналитик и зачем нужен?

Если у компании есть отдел разработки, например, идет проект по автоматизации процессов или она оказывает услуги разработки для клиентов, то наличие отдела аналитики в структуре сильно сказывается на на результатах.

Аналитик при отделе разработки влияет на:

• Сроки и стоимость разработки.
• Расходы на ФОТ (зарплаты разработчиков) и расходы на подбор (текучка).
• Рациональность разработки.

1️⃣ Аналитик — это переводчик между разработчиками и остальными подразделениями компании.

Аналитик забирает на себя коммуникацию с пользователями: при создании нового продукта проводит опрос с сотрудниками (в том числе формирует анкеты и опросники).

Аналитик, принимая запросы от пользователей на улучшение или доработки, оценивает, нужны они или нет. Это снимает лишнюю нагрузку с отдела разработки и устраняет конфликтные задачи.

Помогает руководящему составу определить приоритетность разработки исходя из бизнес-задач и логики бизнес-процессов.

Отрабатывает обращение клиентов по взаимодействию с готовым продуктом (часть поддержки).

Это снимает лишнюю нагрузку с отдела разработки, связанную с коммуникацией и отработкой запросов. Таким образом, дорогостоящее время разработчиков тратится непосредственно на решение их задач.

Также практика показывает, что когда с программистов сняты задачи, связанные с коммуникацией — это уменьшает текучку среди разработчиков, увеличивает их цикл жизни в компании и обеспечивает комфортные условия работы (которые являются преимуществом в конкуренции за кадры).

📍В нашей практике есть успешные кейсы, когда аналитики также выполняют функцию тестировщиков (если продукт внутренний для компании, это бывает крайне эффективно).

2️⃣ Аналитик формирует ТЗ для разработчиков на техническом языке.

Аналитик опрашивает пользователей, анализирует процессы и способен сформулировать бизнес-задачу на языке программистов в ТЗ.

При грамотном ТЗ разработчик быстрее погружается в суть продукта и понимает, как его сделать. Уменьшается количество переделок и доработок (за счет того, что при составлении ТЗ опросили всех участников и все заинтересованные подразделения, реже всплывают новые данные). Это значительно сокращает расходы на продукт.

Также грамотно оформленное ТЗ помогает лучше планировать сроки на разработку, распределять задачи исходя из компетенций в команде и контролировать процесс.

📍В одной компании в ходе диагностики был выявлен факап: разработчики 6 месяцев работали над продуктом, а по факту оказалось, что нужно было другое.

3️⃣ Аналитик участвует во внедрении, помогает пользователям освоить новые инструменты.

Разработчики не отвлекаются на внедрение. Руководители и HR получают методологическую и техническую поддержку в ходе адаптации и внедрении изменений.

Итак, основные задачи аналитика:

• Анализирует бизнес-процессы и отдельные инструменты.
• Собирает информацию от сотрудников (интервью с пользователями).
• Формирует ТЗ на языке разработчика.
• Принимает продукт и передает на внедрение (участвует во внедрении).

📍Важно понимать. Не стоит ожидать от аналитика, что он сможет самостоятельно сформировать бизнес-процессы и их архитектуру. Это задача другого уровня.

📎АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Понимание причинно-следственных связей и зависимостей одних действий от других. Это важно для работы с процессами и ТЗ.

Аналитическое мышление можно оценить на собеседовании по паттернам речи или с помощью кейсов и тестовых заданий. Например, на одном из проектов мы давали кандидатам бюрократическую инструкцию (как действовать в случае пожара в вагоне — инструкция с сайта РЖД). Задача кандидата: представить инструкцию в формате BPMN 2.0.

📎КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Критическое мышление — это особенность не принимать факты на веру, умение найти способы перепроверки. Люди с критическим мышлением также меньше подвержены манипуляциям и эмоциональному давлению, что важно для стыковки процессов между подразделениями.

Для проверки критического мышления подойдут ситуационные кейсы с описанием конфликтных запросов от отделов из вашей практики.

📎 НАВЫКИ РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ

Навык концентрации внимания. Умение работать с большими пластами информации и массивами цифр, поиск информации, систематизация данных. Умение составлять анкеты и опросники. Навыки работы с таблицами и формулами. Анализировать и интерпретировать полученные данные.

📎СПОСОБНОСТЬ ЧИТАТЬ СХЕМЫ

Этот навык также можно проверить на собеседовании на примере ваших бизнес-процессов. Формальным признаком может быть наличие среднего или высшего технического образования.

📎НАВЫКИ БАЗОВОЙ ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ

Способность собрать с людей информацию, формулировать вопросы (открытые и уточняющие), задавать вопросы и интерпретировать ответы.

Если вы ищете аналитика в уже сформированный отдел под опытного руководителя-наставника, не обязательно искать среди тех, кто имеет опыт работы аналитиком. Можно рассматривать специалистов с опытом работы, схожим по содержанию и схожими компетенциями. Это расширяет воронку и позволяет снижать зарплатную вилку.

Например, схожими компетенциями часто обладают:

• Методисты отделов обучения, которые готовят рабочие инструкции, обучающие программы.
• Конструкторы, инженеры с опытом чтения и разработки схем.
• HR с навыками оценки по компетенциям или опытом методической работы.

Всем желаю продуктивных будней и наполняющих выходных. Делитесь статьями с коллегами и партнерами, чтобы наше бизнес-сообщество становилось более образованным.

С коллегами и подписчиками собрали чек-лист токсичного сотрудника)

• Пишите «Привет» и исчезайте на час. Интрига — двигатель прогресса!
• «Нам нужно поговорить» — и тишина на полдня. Пусть нервничают!
• «Срочно!» в 23:59, а потом в 01:40 «Завтра расскажу». Саспенс!
• «Можно вопрос?» — без самого вопроса. Гениально же!
• Реагируйте на важные сообщения только эмодзи: 👍 🤔 🙄
• Отправляйте сообщения по одному слову в отдельных сообщениях.
• Пишите КАПСОМ, когда хотите показать важность.
• Пересылайте одно сообщение в пять разных чатов одновременно.
• Читайте сообщения, но не отвечайте. Галочки горят — и ладно!
• Отвечайте на соседние сообщения, игнорируя прямые вопросы.
• Реагируйте только на ту часть сообщения, на которую удобно ответить.
• Пишите пассивно-агрессивные сообщения:

«Ну раз никому не нужно…»

«Как скажете» — с максимальным сарказмом.

Следуя этим простым правилам, вы гарантированно станете звездой коллектива! Правда, не факт, что надолго…

P. S. Помните: среда формирует людей. При подборе и оценке выясняйте, в какой среде работал человек, какое у него отношение к задачам, коммуникации, какие у него мотивы и ориентиры. Какие у него реальные навыки и компетенции.

Компетенции — это знания и навыки. Иногда они раскрываются через привычки (не вполне осознаваемые действия, которые специалист совершает на автомате).

Привычки формируются под воздействием среды, в которой специалист работает, живет, общается.

Есть такое понятие, как адаптивность мышления. Основа мышления любого человека — компенсаторные механизмы в психике. Мозг стремится к упрощению. Мозг стремится объяснить себе происходящее. Мозг привыкает к среде и легитимизирует свои действия и действия окружающих под напором авторитетов и среды.

Например, выученная беспомощность, оправдания, откладывание на потом, избыточный пушинг. Все эти привычки и модели поведения вырабатываются и закрепляются под действием среды. Токсичные сотрудники и токсичные руководители не рождаются такими. Их формирует среда, в которой они находятся.

Не существуют компаний, где нет вообще никаких методов, технологий и процессов. Процессы могут быть неэффективными, скрытыми, постоянно прерывающимися и даже деструктивными, но они все равно есть.

Думаю, многие из вас сталкивались с руководителями (линейными и среднего звена), у которых нет навыков управления процессами и людьми, но хорошо развиты навыки придумывания оправданий, раздачи поручений и давления на подчиненных.

Чем меньше в основе деятельности компании современных, проверенных временем, измеримых с точки зрения результатов технологий — тем менее конкурентное у нее содержание работы для подбора специалистов, менее качественный продукт или услуга и ниже эффективность работы бизнес-системы. Такие компании становятся кузнецами кадров с вредными компетенциями. При построении HR-процессов и менеджмента важно осозновать, какое восприятие сотрудников вы формируете. Как ваши процессы влияют на развитие компетенций и позволяют их замерять.

Человек, его характер, его отношение к окружающему миру формируется под воздействием среды и собственных выборов, иногда на основе избыточных амбиций или неверных умозаключений.

Ниже пара примеров из реальной жизни, как инициативные, замотивированные на развитие, молодые сотрудники превращаются в «токсичных». Напоминаю, мы говорим о «токсичном поведении» условно, помня, что это просто «обозначка», а не диагноз.

Сотрудник устраивается на должность сервис менеджера в системный и быстрорастущий стартап. Назовем его условно Иван.

Его мотивы:

• Карьерный рост.
• Признание .
• Результат.

Иван ориантирован на результаты и рост, он быстро осваивает стандарты и показатели, становится лучшим в отделе. Через год достигает потолка. Его переводят на тимлида в новый отдел. Иван занимается прописанием стандартов, созданием базы знаний, считает показатели, но не управляет людьми (не приводит их к показателям, не разбирает конкретные ситуации с клиентами, не развивает сотрудников, не решает их конфликты, не контролирует работу).

Через полгода, когда стандарты в отдел внедрены — на его место ставят другого тимлида, а Ивана перебрасывают на новый отдел и опять для формирования стандартов. Стартап быстро растет, тестирует разные подходы и бизнес-модели и доходит до той точки, когда структурно меняется. Сотруднику не могут больше давать работу по подготовке стандартов — компания выработала алгоритм запуска новых отделов.

На должность тимлида Иван идти не хочет, ему кажется, что он знает эту работу. Оставаться в отделе методистов (отдел по разработке стандартов) не готов. Он уверен, что это шаг назад в карьере, а не вперед. Бо́льшую руководящую должность в компании ему предложить не могут: у сотрудника нет управленческих компетенций.

Иван выходит на рынок и ищет должность руководителя службы сервиса и попадает в еще один молодой стартап. Тут всё не так системно и нужно строить отдел, управлять живыми сотрудниками и добиваться показателей. Но он не знает, как это делать. А предыдущий опыт в более крупной компании, иллюзия управления отделами не позволяет ему принять, что он пока не руководитель и нужно учится управлению. Он не справляется, нервничает, обвиняет в своих неудачах руководство. Говорит, что всё несистемно, перекладывает ответственность на сотрудников и другие отделы, на отсутствие ПО и т. д. И демонстрирует «токсичное поведение».

📍Если смотреть на компетенции (судить по реальным навыкам сотрудника, не по словам и резюме), станет понятно, что по компетенциям перед нами методист с опытом работы сервис-менеджером, а не руководитель.

Девушка пришла в компанию (производство) на должность маркетолога 15 лет назад. Назовем ее условно Анна.

Ее мотивы:

• Признание.
• Личность руководителя.
• Стабильность.

Анна начинала карьеру в те времена, когда маркетинг еще сводился к полиграфии, дизайн-макетам и наружной рекламе. Занималась всем, от написания статей в журналы и согласования дизайн-макетов листовок до организации выставок и мероприятий. Очень старалась сделать всё наилучшим образом.

Рынок менялся. Отдел рос. Появлялись новые направления. Сайты для дилеров, розничные магазины и т. д. Но в компании маркетинг всегда воспринимался как «придаток», был отдельным от продукта и ценообразования, от анализа рынков и системной работы.

В компании ценились ответственность и инициативы. Но в содержание работы директор и собственник не привыкли вникать, критерии эффективности отделов были интуитивные. Смотрели только на оборот денег.

Анна исполнительно и ответственно относилась к задачам, с уважением и принятием относилась к директору компании. Стала руководителем отдела. Но новое осваивать тяжело, особенно если нет опыта работы в системе, где маркетинг связан с показателями бизнеса. А директора не понимают, как это должно работать.

Пока рынок не был насыщен, продукт продавался хорошо, можно было нанимать сотрудников и ожидать от них, что они всё сделают сами. Но система так и не сложилась. Статус у Анны в компании стал высокий — она уже директор по маркетингу. Участвует во всех собраниях топов. Рынок изменился сильно. Появились конкуренты и новые бизнес-модели. Компания отстает, теряет позиции и прибыль.

Но отдел маркетинга, как и 15 лет назад, состоит из дизайнеров-полиграфистов и секретарей с функцией event-менеджеров. А направление онлайн-маркетинга — из двух девочек, от которых ждут выполнение планов по лидогенерации. Уже год ищут хороших маркетологов и не могут найти 🙂 Приходят специалисты и увольняются. Нет среды для достижения результатов.

Те, кто могут построить систему — руководители отдела маркетинга, «не подходят, так как не хотят начинать с самого низа строить карьеру в компании». Текущий «директор по маркетингу» — Анна, не готова делить свой статус с кем-то.

Мотивы Анны за годы сместились — теперь «признание» от руководителя выглядит как «статус». А «стабильность» заставляет держаться за привычный уклад и привычные задачи. Она всё еще проверяет лично все статьи и дизайн-макеты, иногда на согласование листовки уходит 1,5 месяца.

📍Если смотреть на компетенции — то станет ясно, что стратегическую должность занимает линейный маркетолог с опытом на узком направлении.

💡Среда очень сильно формирует людей. При подборе и оценке выясняйте, в какой среде работал человек, какое у него отношение к задачам, коммуникации, какие у него мотивы и ориентиры. Какие у него реальные навыки и компетенции.

P. S. Еще этот ярлык «токсичные люди» часто применяют к тем, кто не соблюдает этику, раздает непрошеные советы, критикует без повода и понимания вопроса и т. д. Чаще всего это связано с низким уровнем образования и культуры общения, с защитными реакциями и конкретными мотивами, которые выражаются в такой форме — потому что не удовлетворены.

Управляете с удовольствием!

Делитесь статьями со своими коллегами, партнерами и друзьями, чтобы наша с вами бизнес-среда становилась более осознанной и образованной.

Однажды, во времена моей юности, ко мне обратился талантливый фотограф из Екатеринбурга, назовем его Максим. Он хотел открыть свою компанию. Придумал название, фирменные цвета логотипа и намечтал себе красивый сайт и большую прибыль. Максим попросил найти ему четырех менеджеров по продажам, чтобы они продавали услуги — его и друзей-фотографов, а еще лимузины на свадьбу. И двух дизайнеров: один будет делать фотоальбомы для молодоженов, а второй создаст и будет обновлять сайт.

В то время я работала в одном из лучших кадровых агентств России. Мне повезло: директор, собственник агентства, был страстно увлечен бизнес-процессами. По субботам для всех желающих сотрудников агентства он проводил обучения.

Рассказывал про бизнес-процессы, учил нас раскладывать деятельность нашего агентства на квадратики с входами и выходами, составлять алгоритмы действий и документальную базу к процессам, вытаскивать компетенции из процессов наших клиентов.

Благодаря работе с такими компаниями, как Ahmad Tea, British American Tobacco, Coca-Соla, заводами, производящими дорожно-строительную технику, и другими передовыми компаниями — я многое узнала. Чем B2B-продажи отличаются от B2C и дистрибуции, как устроена работа разных отделов продаж и о том, что деятельность любого специалиста раскрывается через компетенции и нормо-часы, которые растут из процессов. А процессы формируются на основе бизнес-модели.

По правилам нашего агентства, перед тем как браться за вакансию, мы делали исследования рынка труда, изучали, где можно найти искомых специалистов, кого могут заинтересовать вакансии и в каких сегментах и отраслях могут быть важные компетенции.

Поэтому я завалила Максима вопросами о том, как выглядит процесс подготовки к свадьбе. Мы разобрали весь процесс от подачи заявления в ЗАГС до самого праздника. Я пыталась выяснить, на каком этапе происходит выбор фотографа. Оказалось, что бывает по-разному. Кто-то сначала выбирает ресторан с банкетным залом, кто-то музыкантов, кто-то тамаду. Максим делился своим опытом, рассказывал о своей работе, показывая фотосъемки и бесконечные списки контактов в телефоне. Основной идеей, толкающей его открыть компанию, было расписание: все субботы и пятницы были заняты фотосъемками на несколько месяцев вперед. Еще он занимался перепродажей транспорта, помогал найти артистов и ведущих. Телефон Максима разрывался от звонков потенциальных клиентов.

Собрав информацию с Максима, обзвонив несколько крупных агентств по организации праздников и их бывших сотрудников за выходные, я предложила другую оргструктуру.

Структура выглядела так:

• Менеджер по работе с клиентами. Для встречи клиентов в офисе, ответов на запросы, консультаций по выбору услуг, расчета бюджета.
• Менеджер по работе с партнерами. Для поддержания актуальных баз с датами по автомобилям, артистам, фотографам, оформителям. Основной его задачей стала бы стыковка расписаний, людей и маршрутов.
• Дизайнер с навыками в верстке и печати. Который будет готовить фотоальбомы для клиентов, макеты приглашений, плакатов, праздничных лент, рекламные макеты для сайта и печатных изданий.

В те далёкие времена развитой контекстной рекламы не существовало, а из соцсетей были доступны только «Одноклассники» и Facebook, поэтому основными каналами привлечения были онлайн-каталоги (типа 2ГИС), глянцевые журналы, наружная реклама и листовки.

Отдельными важными задачами я выделила: подготовку алгоритмов работы, стандарты работы с клиентами, стандарты работы с подрядчиками (размер предоплаты и постоплаты, правила бронирования и отмен), принципы расчёта прибыли по мероприятию.

Еще я предложила сделать на базе компании школу для фотографов. Так как Максим был востребованным и талантливым фотографом, его расстраивало, когда у клиентов получались однотипные фотографии из-за того, что фотографы плохо снимали репортаж, не вовлекая гостей, не вызывая живые эмоции.

Дизайнер для сайта виделся мне совершенно лишним сотрудником. Сайт проще и дешевле было сделать на аутсорсе, подготовив для верстальщика инструкции по обновлению.

📍Компетенции, которые не нужны регулярно, не имеет смысла держать в штате, увеличивая ФОТ.

1️⃣ На основании потребностей клиентов.

Оказалось, что невеста хочет свадьбу своей мечты, а жених — потратить на подготовку празднества как можно меньше своего времени и внимания и заранее знать бюджет.

И большинство услуг мы действительно могли оказывать под ключ, предлагая клиентам сценарии мероприятия и перечень развлечений на разный бюджет.

Список услуг выглядел так: фотосъемка в ЗАГСе, фотосъемка на катании (в парке, у реки, в любом красивом месте города), студийная фотосессия до или после свадьбы, логистика (маршрутный лист и транспорт), подбор зала или организация кейтеринга и выездной регистрации (шатры, шары, дорожки), украшение зала и свадебного кортежа, флористика и печать приглашений, подготовка сценария мероприятия с таймингом, подбор артистов и ведущих, фотоальбом по итогу мероприятия.

2️⃣ На основании процессов.

Процессы не придумываются из воздуха, а идут от продукта. Формируются на основе действий, которые нужно совершить, чтобы обеспечить клиента продуктом (в этом случае услугой). Продукт складывается из потребности ЦА.

Основные процессы в этом бизнесе были операционными и организационными, обеспечивающими коммуникацию по таймингу между разными людьми и подрядчиками.

Максим вник и очень воодушевился. Он предложил мне оклад, который составлял X2 к моему текущему доходу и % от прибыли, чтобы я взялась за этот проект и собрала работающую систему. Я согласилась.

За три недели мы подтвердили нашу гипотезу:

• заручились поддержкой банкетных залов, флористов, ведущих свадеб и держателей парков автомобилей;
• прикинули комиссию, на которую можем рассчитывать;
• сняли большой офис в новеньком, только что построенном торговом центре «ПаркХаус»;
• собрали в таблицы все его контакты: от списка банкетных залов с ФИО управляющих или собственников и других подрядчиков до телефонных номеров довольных невест.

Максим был отличным переговорщиком, умел убеждать, очаровывать и вдохновлять. Его обзвоны дали нам базу потенциальных клиентов и обеспечили подрядчиками.

Он оставил мне пачку налички, ключи от пустого офиса и уехал в отпуск на две недели. Когда он вернулся, в офисе уже стояли столы, компьютеры, пухлый рыжий диван, два кресла в зоне для клиентов и работали три человека:

• Дизайнер. Я искала среди тех, кто работал с типографиями, разбирался в конвертации макетов для печатных станков и имел соответствующее нашим запросам портфолио.
• Менеджер по работе с подрядчиками. Я искала среди тех, у кого есть представление о том, что такое event. Лучшей Ц А тогда оказались администраторы и управляющие ресторанов и кафе. Заработная плата, которую мы могли им предложить, с лихвой покрывала их ожидания. Девушка, вышедшая к нам на работу, пополнила наш список артистов и банкетных залов благодаря своим контактам и опыту.
• Я.

Работа по сайту уже была начата, так как я удачно подружилась с руководителем IT-службы торгового центра. За небольшую доплату и регулярный кофе у нас в офисе он помог настроить технику и посоветовал подрядчика по сайту.

📍Вакансии можно закрывать быстро, если вы точно знаете, кто вам нужен и где специалист мог наработать важные навыки.

Первое время коммуникацию с клиентами Максим взял на себя, а я занималась организацией процессов и обучением сотрудников по стандартам, решением конфликтных ситуаций и форс-мажоров.

Всё это происходило ранней весной. К сезону свадеб мы были во всеоружии. У нас в офисе за перегородкой появилась студия, парк фототехники, которую мы сдавали в аренду своим фотографам. Стабильный костяк фотографов, которые за доступ к фотостудии, обучения и продвижение работали только с нами. Для каждого фотографа был подготовлен фотоальбом. Клиенты могли посмотреть на примере реальных свадеб стиль фотографа — это облегчало выбор. Были фотографы, снимающие карамельно, креативно и так далее. На любой вкус и кошелек.

Максим постепенно делегировал работу с клиентами на менеджера по работе с подрядчиками. Оказалось, что если процесс налажен и правильно рассчитаны стандарты коммуникации, с этим может справляться один человек. А наши фотографы, друзья Максима и новички, которых мы обучали, помогали нам в своевременной доставке на мероприятия реквизита и приглашений. Мы тщательно выбирали подрядчиков, работали только с теми, кто был способен соблюдать наши стандарты сервиса. Например, с ведущими, которые умели соблюдать тайминг и выстраивать диалог с клиентом и артистами.

Реклама внутри самого торгового центра дала нам поток клиентов на свадьбы и на коммерческие event-мероприятия в магазинах. Мы становились все требовательней к своим подрядчикам и партнерам. Например, были стандарты отбора брака в фотосессии перед выдачей клиенту результатов — это контролировала наш дизайнер.

Зимой мы начали заниматься организацией корпоративов, и уже после Нового года у нас появился первый менеджер по продажам, который предлагал по ювелирным салонам предметную фотосъемку. К следующей весне с нами работало больше 30 постоянных фотографов, у нас появились штатные ведущие на окладах, готовящие уникальные сценарии. Мы забирали самые жирные свадьбы и самые крупные мероприятия в городе. Например, однажды заказывали карету с Мосфильма для фотосессии.

Это была работа в режиме нон-стоп, я могла встречать диджея с оборудованием в офисе в два часа ночи, а в девять утра уже забирать новую партию фотоальбомов из типографии. Это было непросто, но весело. Я с теплотой вспоминаю то время. К тому же, я получила обширный опыт в event-мероприятиях, и это открыло мне двери в еще один увлекательный сегмент рынка — HoReCa. Но это уже другая история.

К чему я это всё рассказываю? К тому, что содержание работы специалиста раскрывается через процессы, в которых он участвует, бизнес-модель зависит от реалий рынка и потребностей ЦА, а структура компании зависит от того, как организованы процессы и работа. Нужно думать головой, вникать, заниматься исследованиями.

По ссылке — методичка для исследования рынка труда с примерами вопросов.

P. S. Не забывайте делиться статьями, это делает наше бизнес-сообщество более образованным.

Давайте разберемся, что такое «команда» и «командообразование». Кому и зачем это нужно. И что же надо «тренировать», чтобы действительно получить команду.

Итак, команда — это группа людей:

1️⃣ Объединенных общей конечной целью.

2️⃣ Способных решить поставленные перед ними задачи по заданным параметрам.

3️⃣ С четким разделением ролей, принятием своей роли и своих задач каждым участником.

4️⃣ С положительным эмоциональным фоном. Достигнуто личностное принятие всех членов команды друг другом. Эмоциональная взаимная поддержка является одним из значимых ресурсов эффективности команды.

5️⃣ Где каждый участник заинтересован в решении общей командной цели.

❓ Вопрос:

Сотрудники крупного завода с собственным отделом продаж, складом, закупом являются командой?

Ответ:

Нет, поскольку у разных подразделений свои собственные цели и задачи. Сотрудники одного отдела обычно мало заинтересованы в решении задач другого отдела.

❓ Вопрос:

Есть сборочный конвейер, каждый участник хорошо выполняет свой элемент сборки, конвейер эффективно выдает продукцию. Это — команда?

Ответ:

Нет. Команда всегда имеет конечную цель, по достижении которой она либо распадается, либо преобразуется под новую цель. Это всегда проектная работа, требующая проектного подхода к управлению.

Конвейер — это процесс. Причем процесс, построенный на таком упрощении операций, чтобы взаимозаменяемость сотрудника была максимально быстрой и простой. Здесь нет зависимости от квалификации и вовлеченности сотрудника, он оперативно заменим — в этом суть конвейера.

❓Вопрос:

Собрали опытных айтишников, одного назначили главным (на основе анализа всех резюме). Поставили задачу — начать разработку мобильного приложения. Первые два дня шла общая дискуссия, какие методы и подходы стоит применять, каждый при этом апеллировал к своему прежнему опыту разработки. Это — команда?

Ответ:

Нет. Это группа экспертов, которые пытаются распределить роли в данном маленьком социуме. Они не разделили и не приняли роли (социальные в том числе — лидер, оппозиция и т. д.). У них нет выработанного метода совместного решения знакомых им (!) задач.

Еще раз: успешный индивидуальный опыт у каждого — есть, а вот опыта совместного применения экспертности каждого участника с пользой — нет! А это — главное отличие команды от любых других социальных групп: команда знает «ресурсность» каждого участника и использует его по максимуму в нужных задачах.

Вспомните пример из фильма «Легенда № 17». Члены сборной СССР — опытные игроки из разных команд. Не принимали авторитет и опыт игроков из команд-соперников, пока тренер не сломал в их головах старые установки и не «собрал» в новую команду.

Итак, изначально у нас есть просто группа.

Возьмём всё тот же пример: набрали в компанию 7 человек для создания мобильного приложения. Первый день, все вышли на работу в новый отдел. Это пока не команда, это группа, объединенная формальным признаком — сотрудники IT-отдела.

Ни один из признаков, определяющих команду, к этой группке сотрудников пока не применим:

• Цель пока не сформулирована конкретно и они ее не разделяют по настоящему.
• Нет опыта совместного решения задач, стоящих перед группой — неизвестна их эффективность решения задач.
• Социальные и профессиональные роли пока не определены и, главное, — не приняты ими. Еще не произошла синхронизация формального и неформального лидерства.
• Нет разделения общей командой цели, потому что нет ощущения этой общности.

Нужно понимать, что любая социальная группа — это живой организм, обладающий своей внутренней логикой и динамикой развития. Задача лидера команды (или внешнего куратора) — эту динамику синхронизировать с бизнес-целями и направить энергию участников в нужное русло. Это и есть процесс командообразования.

Чем больше группа, тем сложнее ее превратить в команду. Оптимальная команда — 5−7 человек. Опытный лидер может создать и эффективно вести команду из 10 человек. Группа из 12 и более человек будет постоянно размываться в целях и формировать внутри себя альтернативных лидеров. Как следствие — будут появляться альтернативные пути решения задач, ненужный расход времени на эти обсуждения, рассеивание общей собранности и вектора достижения цели.

Команда будет двигаться медленно и много ресурсов тратить на политику, а не на работу.

И еще.

Один из главных признаков команды — ее цель конечна. Даже если срок на достижение — 5 лет. Период жизни команды связан со сроком на достижение цели.

Если перед сработанной командой поставить новую цель, команда заново замеряет свою эффективность и функциональность, меняет правила игры, перераспределяет роли. Это уже немного другая команда под другую цель. И у нее новый жизненный цикл.

Например, ваши разработчики успешно запустили приложение. Теперь вы поставили задачу — допилить CRM под новые процессы в компании. И оказалось, что не хватает компетенций и знаний. Нужен еще один сотрудник, а одного можно убирать — для него нет задач в новом проекте.

Или состав остается прежним, но перераспределяются роли, нагрузка, экспертность. Даже, возможно, лидерство.

И последнее.

Часто бывает так:

— Нам нужен тренинг на командообразование для наших руководителей.

— Отлично. Они будут внедрять какие-то изменения? У них появилась одна общая управленческая цель на всех?

— Нет. Они каждый так и будут управлять своим отделом. Просто проблемы коммуникаций между отделами. Руководители сидят по кабинетам, друг друга плохо знают, не могут договориться даже по простым вопросам. Конфликты между отделами не решаются. Вот хотим из них одну команду сделать, чтобы сообща всё решали!

Вот этот запрос — он НЕ про командообразование. Он про улучшение коммуникаций между сотрудниками с одинаковым уровнем должности, но разными задачами и потому — маленьким количеством общих точек пересечения.

И если тренинг на комнадообразование должен содержать до 80% материал на совместное решение неочевидных задач будущей командой, то мероприятия по улучшению коммуникаций строятся на совсем других принципах.

Здесь даются упражнения на эмоциональную открытость, узнавание другу друга за пределами работы и т. д. Упражнения комфортные и расслабляющие, с минимумом соревновательности и «достигаторства».

В этом смысле «веревочные тренинги» — они как раз подходят сюда отлично. Там почти нет командообразования (процентов 15−20 в классических решениях). Но там сотрудники лучше узнают друг друга, эмоционально поддерживают и раскрываются.

📌 Типичная ситуация была в годы моей работы бизнес-тренером в крупной компании: собирают 15−20 человек в одну учебную группу. Три дня их предстоит учить технологии продаж. Люди из разных городов, с разным уровнем образования, доходов, культурных пластов и т. д.

Условно: Нижний Тагил, кулинарное училище и Екатеринбург, УрГУ.

Сама социальная разница участников создавала жуткий дискомфорт для них. Не могло быть и речи о полноценней работе. Поэтому 2/3 рабочего дня я занимался с ними как раз по программе «Повышение сплоченности и толерантности в группе». Не комнадообразование! А «сплоченность и толерантность».

После трех дней разъезжались друзьями, поддерживали связь друг с другом в разных городах. Некоторые даже город меняли (и женились).

А для командообразования даются задачи всей команде в духе: «Сдайте все ваши деньги. Выйдите на улицу и заработайте там за 1 час 10 000 рублей. Сделаете — заберете свои деньги и 10 000 рублей. Нет — ваши деньги уходят в общую кассу компании (или тренеру)))». Это для продажников в конце 2000-х.

Будущей команде IT нужно готовить нетривиальные задачи на логическое и системное мышление. Для подготовки такого тренинга «командообразования» уровень ведущего должен быть очень высоким, а набор его методик — крайне разнообразным. Ведь их предстоит и сплачивать и тренировать совместному решению сложных задач.

📌 Немного о методиках. Так или иначе, в нашу страну всё, что связано с командообразованием и групповыми практиками (сплочение, эмоциональная открытость), завезено из Европы. А там методической и научной кузницей методик выступал Клаус Фопель, немецкий психолог. Его разработки 80-х годов до сих пор лежат в основе многих современных методик.

Я периодически слежу за новыми изданиями в этой области. И каждый раз, когда заявлены «новейшие разработки», я вижу за ними достаточно простые переработки Фопеля.

Чтобы самим убедиться в этом, вам достаточно разыскать несколько его книг.

«Создание команды. Психологические игры и упражнения».

«Сплоченность и толерантность в группе. Психологические игры и упражнения».

Мне этих двух книг хватило на 5 лет разработок для разных задач и команд. Рекомендую.

Делегирование — это передача задач и функций специалисту, руководителю или подрядчику, но с сохранением ответственности за результат.

Чтобы делегировать, вы должны:

• Знать, как решать задачу. Не только придумать формулировку результата, но и понимать путь, который специалисту или вашему руководителю предстоит пройти.
• Понимать технологию: последовательность действий, ключевые промежуточные результаты (чтобы суметь откорректировать в процессе), критерии, по которым сможете оценить результат.
• Осознавать компетенции человека, которому делегируете. Важно понимать, какие навыки и знания у него есть для решения задачи, а какие он будет приобретать в процессе. С вашим участием и поддержкой.

📍Делегируя в первый раз задачу — нужно относиться к этому, как к бета-тесту. Вы пробуете. Вы готовы к тому, что будут ошибки, недочеты и недопонимание — они часть процесса. Это помогает снижать стресс и у вас как у постановщика задачи, и у сотрудника. Делегирование задачи в первый раз автоматически запускает процесс адаптации.

Посмотрим на примерах.

Я занимаюсь подбором прораба, у меня много задач и пока нет помощника. Но есть секретарь с навыками деловой коммуникации и навыками работы с информацией. Я делегирую ей две функции:

• Отбор резюме по критериям.

Чтобы передать эту функцию, я готовлю для секретаря критерии, по которым отбирать резюме: список компаний (стоп-лист и приоритетные компании), список формулировок (примеры из резюме), критерии по образованию, опыту, местонахождению.

Получаю от нее резюме, прозваниваю с целью предварительного телефонного интервью и передаю обратно резюме тех, с кем готова встречаться.

• Назначение встреч.

Чтобы секретарь справилась с этой функцией, у нее в распоряжении мой календарь с пустыми окнами и нормы — сколько времени мне нужно для собеседования.

Подготовить инструменты и критерии решения задачи, обеспечить условия для решения задачи — ответственность того, кто делегирует функцию.

Работая на стартапе застройщика, я целиком отвечала за денежные потоки. Я сама занималась обучением менеджеров по показу квартир на объектах (отдел продаж застройщика жилой недвижимости). В моей зоне ответственности находились маркетинг и управление продажами. Когда компания начала разрастаться и количество задач, процессов и информационных потоков стало критичным — пришло время сформировать отдел продаж. Выбрать РОПа и передать новому руководителю обучение менеджеров и контроль сделок.

Передавая зону отвественности, мы используем инструменты делегирования, проводим полноценную адаптацию. Посмотрим на примере процесса обучения.

Сначала четко формулируем: чему должен РОП обучить менеджера? Для этого собираем список процессов, в которых участвует менеджер по показам, и составляем перечень знаний и навыков, необходимых, чтобы пройти по процессу к искомому результату.

В этом примере менеджер:

• Встречает покупателей и риелторов на объекте.
• Проводит экскурсию на объекте по маршрутной карте. Маршрутные карты для покупателя и для риелтора разные. Покупателю показываем интересующие его варианты, инфраструктуру (под потребности: семейным — детскую площадку, торговый центр, дорогу к детским садам) и демонстрационную квартиру. А риелтору более подробно инфраструктуру, под разные потребности покупателей, разнообразие объектов и планировок и демонстрационную квартиру.
• Информирует покупателей о вариантах покупки квартиры: ипотека, рассрочка, возможность использовать материнского капитала и т. д.
• Информирует риелторов о правилах работы с партнерами: бонусные программы, правила и сроки бронирования квартир.
• Заполняет карточку клиента в CRM. Бронирует, при желании покупателя, квартиру прямо на объекте и закрепляет за конкретным менеджером.
• Заполняет карточку риелтора. Если риелтор новый — закрепляет за менеджером, если риелтор уже работает с компанией — отмечает в карточке риелтора для ведущего менеджера время визита и ФИО покупателя.
• Фиксирует недочеты, с которыми встретился, проходя по маршрутной карте, в конце дня оформляет в сервисный отдел отчет о найденных недочетах или их отсутствии.

Чтобы менеджер с этим мог справиться, его нужно обучить:

• Определять тип клиента во время разговора. Мы работали по границам контакта, чтобы не передавливать «автономных» и не отпугивать напором, и уметь останавливать «совместных» в их рассказах о личной жизни и возвращать к цели визита.
• Правилам деловой и доброжелательной коммуникации.
• Ориентироваться в маршрутной карте, домах и шахматке, технических особенностях объектов.
• Стандартам работы с риелторами и актуальным бонусным программам.
• Принципам закрепления риелтора и покупателя за менеджерами офиса.
• Пользоваться CRM (корректно заполнять поля и сохранять информацию).

Для облегчения работы менеджера по показам у него на объекте должны быть актуальные каталоги, брошюры с бонусными программами для риелторов, FAQ c самыми популярными вопросами клиентов и техпаспорт объекта, чтобы найти ответ на неожиданный вопрос, например: «какие у нас будут трубы, кто производитель» или «как организована котельная».

Чтобы человека научить — мало выдать ему регламенты и каталоги, нужно провести его через опыт. То есть продемонстрировать, как ведется показ с живыми людьми.

Чтобы РОП мог справиться с обучением менеджеров, он сам должен владеть информацией о продукте, знать стандарты, понимать, почему стандарты именно такие, на что влияют действия менеджера, как сказываются на конверсии в сделки. Поэтому сначала РОП сам проходит по пути клиента. Показ РОПу ведет лучший менеджер с самыми высокими показателями. РОП выступает в роли клиента, а я в роли наблюдателя. Дальше мы обсуждаем с РОПом задачи менеджеров. Новый руководитель изучает материалы и присутствует на показах у разных менеджеров. Параллельно фиксирует какие-то недочеты, предлагает какие-то идеи изменений на основе своего прошлого опыта.

В качестве аттестации РОП ведет показ, а я выступаю в качестве клиента. Проверяю, что информация усвоена. Мы вместе вносим коррективы и улучшения в стандарты, корректируем программу обучения (в этом примере РОП предложил переработать модуль по обучению продукту, пообщавшись с менеджерами, выяснил, что им дается легко, а что запомнить сложно — сделал классную наглядную таблицу по техническими особенностям объекта).

Что это дает?

При таком подходе я получаю гарантированный результат, замотивированного РОПа и формирую командную работу. Я трачу больше времени в самом начале, но благодаря этому сразу строю систему и могу быть уверена, что зона ответственности передана.

Делегирование — это технология, конкретный управленческий инструмент, который нужно применять правильно.

Важно не путать передачу функции и построение системы, отдела — когда передается целая зона ответственности. В первом примере мы передаем функцию — ответственность сохраняется за постановщиком задачи. Во втором примере передаются инструменты, методы работы, стандарты, процессы и целая зона ответственности. Ответственность за обучение менеджеров по показам становится зоной ответственности РОПа. За мной в этом примере сохранился контроль за соблюдением методологии и эффективностью.

Насколько качественно будут переданы стандарты, как сложатся отношения между РОПом и менеджерам, скорость обучения специалистов и показатели отдела продаж — это всё еще моя зона ответственности. Создать, запустить и привести к показателям отдел — ВСЕГДА зона ответственности вышестоящего руководителя.

Свое желание перебросить ответственность руководители часто прикрывают следующими доводами:

«Он же специалист, должен сам знать, как решить задачу».

«А за что мы платим заработную плату, если я должен учить его выполнять его работу?».

«Меня вот никто не учил, и никто со мной не нянчился — сам разбирался во всем».

Такие утверждения — это красные флаги на собеседовании. Или индикатор того, что необходимо формировать у руководителей управленческие компетенции (если это члены вашей текущей команды).

Перебрасывание ответственности — про надежды, что кто-то другой сделает неприятные, надоевшие или непонятные задачи.

Желание перебросить ответственность — это детская позиция. Именно из этой позиции вырастает стремление к поиску волшебной таблетки, которая всё изменит внезапно и навсегда. Попытки найти единорогов-сотрудников и волшебных подрядчиков, которые сами дадут быстрый, качественный результат, недорого. Это приводит к факапам, фрустрации и обидам: на мир, на рынок на труда, на конкурентов и потребителей.

Примеры:

❌ Ищем HRD, который составит HR-стратегию, сформирует HR-бренд и наладит подбор (несмотря на кадровый голод). При этом не понимаем, что HR-стратегия зависит от бизнес-модели и формируется на основе исследований (рынка труда, отраслевой аналитики и финансовых показателей по процессам).

❌ Перебрасываем ответственность за маркетинговые результаты на подрядчика по контекстной рекламе, намечтав себе цену лида на основе сказок с конференций. Без понимания, что бюджеты определяются на основе тестов, а качество лидов зависит от того, как построена система обработки лидов.

❌Ищем руководителя проекта (в строительстве), при этом сами не разбираемся в устройстве процессов ГПР (стыковка этапов производственных работ с системой технического контроля, закупом и логистикой).

Чтобы строить устойчивый бизнес, который не ломается под действием первого кризиса, формировать отделы, дающие результаты и команды, лояльные к компании и к вам лично, развиваться и адаптироваться под изменения окружающего мира — нужно быть ВЗРОСЛЫМ.